Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

После нескольких сот собеседований мы поняли, что менеджеры по продажам, имеющие опыт работы, делятся на три категории.

♦ Представители первой категории, о которых мы только что говорили (то есть действительно классные менеджеры по продажам), работу не ищут. И на наши конкурсы не попадают.

♦ Ко второй категории относятся менеджеры по продажам, которые в данный момент где-то работают. Продажи у них идут не очень хорошо, поэтому они и ищут новое место. Но это отнюдь не означает, что им нужна работа именно в нашей Компании. Они просто ищут, где смогут урвать больше денег. Лояльности в них никакой. Поскольку они не имеют опыта продаж интернет-услуг, сама по себе работа в нашей Компании не является для них привлекательной.

Поэтому их единственный интерес – выторговать себе достаточно выгодные условия оплаты. Обычно при переговорах о зарплате такие кандидаты запрашивают оклад, равный совокупному доходу на их нынешнем месте работы. Их расчет прост: если наниматель согласится, то они гарантированно будут получать деньги, ради которых им сегодня приходится серьезно вкалывать. И получать просто за то, что приходят на работу. Если же им удастся сделать кое-какие продажи и заработать проценты дополнительно к окладу – они точно будут в плюсе. В процессе переговоров представители данной категории настаивают на этих условиях, не отступая ни на дюйм. А зачем им соглашаться на меньшее, если работа у них уже есть? Вот и выходит: чтобы нанять такого сотрудника, Вы должны будете пойти на весьма невыгодные для себя условия. И в результате приобретете для своей Компании довольно слабого менеджера по продажам. Не забывайте: если бы продажи у него шли по-настоящему хорошо, он бы работу не искал!

♦ Наконец, в третью категорию входят менеджеры по продажам, которым работа нужна любой ценой. Они готовы согласиться на Ваши условия оплаты. И даже выйдут на работу, если Вы их примете. Но Вы должны задать себе один главный вопрос: если менеджеры по продажам настолько дефицитны и им так легко найти работу почему данный конкретный менеджер по продажам до сих пор работу не нашел? Есть шесть вариантов ответа на этот вопрос: патологическая лень, выдающееся разгильдяйство, воровство, алкоголь, наркотики и азартные игры. Откуда я это знаю? Дело в том, что при проведении первых конкурсов мы не были готовы кидаться деньгами направо и налево. Поэтому мы не предлагали соискателям, наделенным откровенно слабыми способностями, огромные оклады (больше, чем доход многих проверенных сотрудников) только за то, что они перейдут на работу в нашу Компанию. Как результат, нам удавалось нанять только менеджеров, относящихся к третьей категории. Кошмар, который следовал за этим, я вспоминаю до сих пор. Некоторые потенциальные Клиенты сами звонили к нам в офис и требовали позвать коммерческого директора (то есть меня), чтобы подробно, по большей части матом высказать все, что они думают о работе наших сотрудников.

Кроме того, поработав с первыми нашими менеджерами по продажам, мы поняли, что продавать они совершенно не умеют. Они не могли даже сделать элементарный «холодный» звонок, не говоря уже обо всем остальном. Мы-то рассчитывали, что придется обучать их только специфике интернет-услуг, а уж с коммерческой деятельностью они как-нибудь сами справятся. Однако и эти расчеты оказались неверны.

Поэтому к моменту формирования третьего отдела продаж мы радикально изменили подход к набору кадров. Мы поняли, что стремление набрать опытных менеджеров по продажам приносит один вред. Действительно сильных и результативных менеджеров по продажам чрезвычайно мало. Принять их на работу нет никаких шансов, потому что они никогда не попадают на свободный рынок труда. А те якобы опытные коммерсанты, которых нам все же удается нанять, – это просто отбросы рода человеческого. Воры, алкоголики, наркоманы и разгильдяи. С первых же дней выясняется, что продавать они совершенно не умеют. Вдобавок они нелояльны по отношению к нашей Компании. Как только начинаются первые трудности и становится ясно, что Клиенты сами не свалятся с неба, – такие работнички сразу сбегают.

Раз так – зачем мы вообще связываемся с подобными кадрами? Если новых сотрудников все равно приходится учить практически с нуля, не лучше ли набрать молодых ребят и девчат практически без опыта работы? Главное – чтобы у них были более или менее приемлемая внешность, хорошо подвешенный язык, активность и желание работать. Им нужна любая работа, а мы предлагаем серьезную работу в известной, статусной, респектабельной Компании. Менеджеры по продажам, продающие услуги Интернета корпоративным заказчикам, – это Вам не бегающие по улицам «канадские сумчатые». Эти молодые люди будут готовы даже к самой тяжелой и нервной работе. И с удовольствием станут учиться. На то, чтобы вырастить из них профессионалов, уйдет какое-то время. Зато впоследствии они будут значительно более лояльны по отношению к Компании.

В то время как мы подыскивали сотрудников в очередные отделы продаж – с третьего по седьмой, – наша технология набора кадров и выстраивания работы отдела непрерывно развивалась и совершенствовалась.

♦ Уже к моменту формирования третьего отдела продаж мы поняли, что обучение новых сотрудников продажам и специфике наших услуг отнимает очень много времени. При этом на обучение одного сотрудника и нескольких сотрудников тратится одно и то же время. Поэтому мы стали стремиться к тому чтобы организовывать набор сотрудников в пакетном режиме. При проведении конкурсов мы начали более интенсивно размещать вакансии.

♦ К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы объявления о вакансиях выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы привлечь больше соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании наших вакансий в различных СМИ и Интернете. А когда мы начали указывать в объявлениях срок, до которого необходимо прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.

♦ Все это привело к тому, что сам процесс проведения конкурса серьезно видоизменился. Ко времени создания третьего отдела продаж мы уже осознавали, что быстро и легко набрать кадры в него не получится. А раз мы будем решать эту задачу долго и упорно, обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый набор кадров не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.

♦ Таким образом, исходя из соображений собственного удобства, мы начали приглашать всех соискателей на один вечер. Сначала они должны были приходить по очереди, друг за другом. После нескольких конкурсов стало ясно, что и это не слишком удобно. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что какой-то соискатель нас заинтересовывал и мы хотели бы пообщаться с ним подольше. Но за дверью уже сидели двое других – и это давило на нервы. Потом мы поняли, что обычно решаем, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после общения с последними из соискателей опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие-то дополнительные вопросы, что-то для себя уточнить… Но такой возможности у нас уже не было.