Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Снижение риска для покупателей. На новых рынках (или в процессе развития новых технологий) конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них есть дополнительный источник поставок, даже если такой источник обычно покупателю не требуется и не потребуется в дальнейшем. Ведь покупатели часто отказываются приобретать новый продукт, производимый одной или двумя компаниями, особенно если им приходится сталкиваться с высокими издержками переключения. Конкуренты необходимы также в качестве «подстраховки», если покупатель будет разочарован в продукции одного из производителей или производитель вообще покинет рынок.

Помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у компании есть конкуренты, которые используют ту же технологию, что и сама компания, это ускоряет процесс внедрения этой технологии, а также ее стандартизацию. Покупатели часто не признают технологию стандартной, пока за ней стоит только одна компания, то есть они не будут стремиться приобрести новые продукты, ожидая увидеть дальнейший ход технологического прогресса и развития. Когда конкурент, которому покупатель доверяет, также берется за продвижение этой технологии (одновременно беря на себя часть затрат, связанных с ее продвижением на рынке), покупатель начинает относиться к новой технологии гораздо менее настороженно. Хорошим примером служит ход компаний VHS и Beta, продававших другим ведущим компаниям лицензии на использование своих форматов в производстве видеомагнитофонов. Конкурент, использующий ту же технологию, облегчает процесс получения правительственного разрешения или согласия других организаций, от которых зависит принятие данной технологии в качестве стандартной.

Укрепление имиджа отрасли. «Правильные» конкуренты могут способствовать укреплению имиджа отрасли. Когда в отрасли работают признанные компании, имеющие положительную репутацию и в других сферах бизнеса, это придает отрасли законный характер, вызывает доверие покупателей и говорит о том, что обещания со стороны работающих в отрасли фирм будут выполнены.

Но выгоды от наличия конкурентов в периоды развития рынка часто оказываются непостоянными, то есть они существуют только на этапах зарождения и роста развивающейся отрасли. Таким образом, с точки зрения стратегии наиболее выгодным является наличие нескольких конкурентов на ранних этапах развития отрасли с последующим сокращением их числа.

Сдерживание новых вхождений

Конкуренты являются серьезным препятствием для вхождения в рынок новых участников отрасли, способствуя таким образом устойчивости конкурентных преимуществ компании. «Правильные» конкуренты вносят свой вклад в оборонную стратегию компании (глава 14). Это происходит несколькими способами.

Конкуренты создают видимость неотвратимой и суровой угрозы для новичков. Потенциальные конкуренты понимают, что при выходе на рынок их ждут жесткие и неизбежные ответные меры. При атаке новых участников существующие конкуренты выступают также в роли первой линии обороны. Их тактика борьбы может состоять, например, в снижении цен, но это дорого обойдется лидеру – компании, обладающей крупной долей рынка, поскольку ее доходы во всех секторах сократятся. Более того, потенциальный конкурент чувствует бóльшую опасность при противостоянии ему нескольких компаний, пользующихся доверием покупателей, чем если бы его врагом была одна доминирующая на рынке компания: ее позиции оказываются уязвимыми в случае применении новичком стратегии специализации. Ведь часто доминирующая на рынке компания обслуживает некоторые сегменты этого рынка, не имея определенных стимулов, что играет на руку потенциальным конкурентам, избравшим стратегию специализации[79].

Однако если конкурент производит впечатление слабой компании, он не представляет собой никакой надежной защиты. Более того, он будет удобной мишенью, почти проводником новых конкурентов в отрасль, даже если потенциальные конкуренты и не рискнут сразу напасть на лидера.

Своим примером конкуренты демонстрируют, как сложно сделать вхождение на рынок успешным. Конкурент сам свидетельствует о том, как трудно успешно конкурировать с лидерами рынка, демонстрируя невыгодность позиций последователя. Например, хорошим уроком в производстве кофе является пример марки Folgers компании Procter & Gamble: несмотря на все затраты, компании не удалось стать обладателем желаемой доли рынка кофе и получить те прибыли, на которые они рассчитывали, в силу присутствия в отрасли такого мощного лидера, как Maxwell House компании General Foods. При отсутствии в отрасли такого конкурента-неудачника новички могут недооценить барьеры вхождения в рынок и силу позиций лидера в конкуренции.

Блокирование конкурентами возможных путей выхода на рынок. Часто конкуренты занимают те позиции, которые представляют собой возможные пути для выхода в отрасль, тем самым закрывая их от потенциальных конкурентов. Например, в производстве автопогрузчиков конкуренты могут попасть на рынок, продавая небольшие автопогрузчики мелким компаниям. Небольшие машины требуют менее интенсивного ухода и ремонта, а мелкие компании несут меньшие издержки переключения, так как у них обычно всего одна машина и нет необходимости следить за тем, чтобы весь парк машин был одной марки. Таким образом, барьеры вхождения в этот сегмент ниже, чем для выхода в другие сегменты. Однако доходы в сегменте весьма скромные, и в силу этого большинство производителей автопогрузчиков в США пренебрегали им. К несчастью для американских производителей автопогрузчиков, ни одна американская компания не взяла на себя обслуживание данного сегмента, используя доверие покупателей, из-за чего впоследствии именно через этот сегмент на американский рынок успешно проникли японские компании. Конечно, его обслуживание мог взять на себя лидер отрасли. Но если сегмент является менее прибыльным, чем основной бизнес (см. главу 7), часто для лидера более выгодно передать такой сегмент «хорошему» конкуренту.

Продукты конкурентов занимают на рынке определенные ниши: для лидера индустрии эти ниши, скорее всего, слишком малы или у него нет определенных стимулов для занятия именно их. Когда такую нишу занимает хороший конкурент, новичку становится сложнее попасть на рынок, так как его продукт уже не будет уникальным; в противном случае, заняв хорошо защищенную нишу, конкурент получит базу для дальнейшего расширения[80]. Когда покупатели хотят иметь дело с несколькими поставщиками, это также возможный путь для выхода на рынок новых конкурентов. Если эту роль берет на себя «хороший» конкурент, это помогает избежать появления на рынке более опасных участников конкуренции.

Заполнение каналов дистрибуции. При наличии нескольких конкурентов дистрибьюторы и розничные компании получают доступ к товарам разнообразных марок, что осложняет процесс поиска каналов реализации для потенциальных конкурентов. Но, с другой стороны, когда в отрасли доминируют одна или две компании, каналы реализации сами будут привлекать новых производителей, чтобы не давать лидерам дополнительной рыночной власти или чтобы получать товары, на которые магазин сможет поставить свою торговую марку. При наличии нескольких конкурентов потенциальный участник отрасли вынужден нести гораздо более высокие затраты на доступ к дистрибьюторским каналам, так как они уже получают полный комплект необходимых фирменных товаров.