Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян

Несистематизируемые доходы

Иные источники доходов корпораций развития, как уже указывал ранее, носят непрогнозируемый, а в большинстве случаев еще и весьма политизированный характер.

По существу источники финансирования проектов, в которых участвуют государственные инвестиционные агенты, ничем особо не отличаются от любых иных проектов, которые были бы структурированы полностью частными компаниями. Кредиты банков, проектное финансирование и прочие весьма традиционные инструменты. Отличий только несколько.

Во-первых, это возможность попытаться получить «политически мотивированные» кредиты. В основном от местных банков, так или иначе связанных с местными или федеральными ФПГ, имеющими значительный интерес в регионе. Не стоит обольщаться по этому поводу, поскольку «политическая мотивированность» никогда не достигает такого уровня, чтобы не было необходимости готовить всю банковско-кредитную, проектную и залоговую документацию. Но при прочих равных условиях (это важное замечание) возможность поблажек может быть полезна. Кроме того, именно на страже таких кредитов стоят нормативы Центробанка России, нарушать которые приличные банки сильно опасаются.

Во-вторых, возможность использовать в своих проектах государственное плечо. Обычно речь идет о всяких субсидированиях процентных ставок, докапитализации через уставный капитал, долгосрочных соглашениях с государством, некоторых иных инструментах. Причем именно долгосрочные соглашения – один из наиболее недооцененных на практике (весьма эффективно, но сложно для понимания) инструментов господдержки.

Реже речь идет о региональных госгарантиях. Хотя, например, когда ОАО «Корпорация развития Среднего Урала» строила один из крупнейших в стране выставочных комплексов под «Иннопром» и заявку на Экспо-2020, одним из основных инструментов подтверждения надежности проекта перед банками как раз были гарантии Свердловской области. Но такое «лобовое» применение региональных госгарантий в силу объективной экономической ситуации все больше становится скорее исключением, чем правилом.

В-третьих, возможность проведения докапитализации через уставный капитал Корпорации. Строго говоря, ни юридически, ни организационно такой способ ведения дел не возбраняется. Однако некоторые КРР настолько им часто пользуются, что не вполне понятно, в чем стимулирование инвестиционной деятельности, если каждый раз регион покрывает дефицит текущей или проектной ликвидности Корпорации.

Вместе с тем в некоторых случаях, когда инструмент докапитализации встроен в общую схему проектного финансирования, он может быть весьма и весьма эффективен.

В итоге как заемщик или финансовый агент КРР ничем особо не отличается от любых иных частных заявителей на финансирование. Даже в тех случаях, когда за их действиями дополнительно стоит господдержка – гарантии, субсидирование процентной ставки и прочие возможности, – она направляется не на саму Корпорацию, а на проекты, ею осуществляемые. И происходит это, конечно же, не в уведомительном порядке. В том смысле, что проекты, поддерживаемые Корпорацией, должны проходить все согласовательные процедуры в регионе. А учитывая сложность внутриполитической ситуации во многих из них, не факт, что участие КРР – фактор, ускоряющий этот процесс.

Часто мне задают вопрос: что именно должна сделать Корпорация в качестве своих первоочередных действий после создания или в случае реструктуризации? Мне кажется, что стоит исходить из того, что КРР существуют в условиях ограниченности финансового, политического, административного ресурса и жесткой борьбы за ограниченный инвестиционный капитал. На мой взгляд, находясь в таком положении, в обязательном порядке необходимо сделать несколько ключевых действий:

1. Осмыслить и утвердить инвестиционную декларацию (стратегию) КРР. Типы проектов, способы работы с ними, входящие, исходящие, стратегические проекты, источники фондирования, иные основные элементы инвестиционного планирования. Как ни удивительно, внятной инвестиционной стратегии нет у тотального большинства региональных госагентов развития. То, что так называется, ничего общего с тем, что необходимо, обычно не имеет. Единственное объяснение, которое нахожу этому, в том, что либо топ-менеджмент КРР также не понимает значимости этого документа, либо те, кто ее готовят, искренне полагают, что то, что получилось, и есть инвестиционная декларация. Это основополагающий документ для деятельности любого инвестиционного агента, включая государственного. На этом этапе происходит фокусировка на применимых схемах, процедурах, проектах. Стоит уделить особое внимание используемым маркетинговым схемам и приемам, не бывает инвестиций без маркетинга и IR.

Там же закладываются фундаментальные основы того, как осуществляется проектная деятельность Корпорации. Не стоит забывать, что хорошая Корпорация развития – хотя и аккумулированная в одном месте, но все-таки совокупность конкретных проектов. Управление ими – ключевое амплуа КРР.

2. Сформировать пайплайн – список сделок и потенциальных проектов. Весьма важно проанализировать все доступные источники для того, чтобы сформировать точное понимание потенциальных потребностей региона. Практически нигде не видел, чтобы всю эту информацию можно было получить в одном месте. Необходимо детально изучать региональные целевые программы (особенно в части заявленных, но не имеющих бюджетного покрытия проектов и задач), различные стратегии, проводить сравнительный анализ с соседними регионами, изучать федеральные стратегические документы, запрашивать отраслевые ассоциации и объединения. Конечно же, наивно предполагать, что они смогут представить более-менее качественную информацию. Данные такого анализа только натолкнут на идеи, дадут сухую статистику (на 90 % недостоверную, но станет понятно, где искать подробности).

В дальнейшем только в процессе моделирования потенциальных проектов топ-менеджмент Корпорации и ее подрядчики смогут более или менее точно понять, с какими из проектов стоит связываться, какие отложить до лучших времен, а от каких уворачиваться всеми доступными способами. Очень ценным инструментом, который, тем не менее, недооценен, являются глубокие интервью c профильными региональными руководителями.

Министр, например, транспорта региона и его профильные заместители смогут гораздо более точно рассказать о потребностях и перспективах того или иного проекта. Вы удивитесь, насколько это будет сильно отличаться от того, что написано в стратегических документах региона по той же теме.

Образ целевого результата этого этапа – формирование действенного пайплайна, который на 80 % будет определять повестку дня Корпорации развития на ближайшие годы. Именно поименованные в нем проекты – в сфере транспорта, энергетики, «социалки», медицины, сельского хозяйства и иные – предопределят специфику деятельности Корпорации на пару-тройку лет вперед.

Структурировать деятельность КРР без пайплайна – то же самое, что идти в горы без карты. С высокой степенью вероятности, будет тяжело, может, даже интересно, но шансов прийти туда, куда хочется, немного. Особенно на фоне того, что конечная точка маршрута, собственно, неизвестна.