Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс

— И тогда вы играете роль «толкачей»! — перебивает Боб.

— Ничего подобного. Мы не прерываем процессы наладки, ничего не проталкиваем вне очереди. Мы просто говорим мастеру данного рабочего центра, какую работу предпочтительно выполнить следующей.

— Очень интересно, — произношу я.

— Да. И еще интереснее стало, когда мы поняли, что раз за разом нам приходится наведываться на шесть-семь одних и тех же рабочих центров. Они не являются «узкими местами», но последовательность, в какой они выполняют те или иные заказы, очень важна. Мы называем эти рабочие центры «ресурсами, ограничивающими производительность». Сокращенно РОП.

— Да, я знаю об этом, — говорит Боб. — Мастера уже привыкли к тому, что ваши люди определяют для них приоритеты работы. Но, Стейси, вы не ответили на наш вопрос.

— Я к этому подхожу. Видите ли, в последнее время эти «прорехи» становятся все более опасными — иногда до такой степени, что при сборке приходится существенно менять очередность заказов. И становится очевидным, что мастерам РОП все труднее укладываться в сроки. Ральф говорит, что эти рабочие центры все еще обладают достаточной мощностью и еще не стали «узкими местами», но я боюсь, что любое увеличение объемов продаж может повергнуть нас в хаос.

Вот она, бомба! Она тикала у нас под самыми ногами, а я этого не осознавал. Я давлю на отдел маркетинга, чтобы он обеспечивал дальнейший рост заказов, но, по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я еще не успеваю переварить сказанное, как Стейси продолжает:

— Понимаете, в чем дело? Мы пытались повысить пропускную способность «узких мест» и упустили из виду, что точно так же нужно наращивать пропускную способность РОП. Если мы не перестроимся, то окажемся в ситуации взаимодействия «узких мест». Видите ли, как менеджер по материальному снабжению, я здесь бессильна. Если возникнет взаимодействие «узких мест», хаос неизбежен — придется тогда расставлять «толкачей» по всему заводу.

— Что же вы предлагаете? — спрашиваю я.

— Ключ — в руках менеджера по производству. Система управления буферами должна использоваться не только и не столько для отслеживания недостающих заготовок, сколько для локального сосредоточения усилий по повышению производительности. Мы должны обеспечить, чтобы РОП всегда имели достаточную пропускную способность и не превратились в «узкие места». Вот почему я хочу занять ваше место, Боб. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по материальному снабжению и дальше была скучной. Я хочу показать вам всем, как достичь локальных улучшений и как продолжать наращивать выработку, выжимая ее из тех же ресурсов.

— А вы, Ральф? Настал ваш черед удивить меня.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает он спокойным тоном.

— Похоже, здесь у каждого задуман свой потрясающий проект. Какой козырь вы прячете у себя в рукаве?

Ральф застенчиво улыбается:

— Не козырь — всего лишь пожелание.

Мы ободряюще киваем ему.

— Мне начала нравиться моя работа. Я почувствовал себя членом команды.

Мы продолжаем одобрительно кивать.

— Раньше я впустую терзал компьютер, обрабатывая неточные или устаревшие данные. Теперь я знаю, что завод во мне нуждается и что я вношу свой посильный вклад в его работу. Но знаете что? Я думаю, что произошедшие перемены, во всяком случае в том, что касается моей работы, поистине фундаментальны. Что содержится в моих папках? Данные. Что вы обычно требуете от меня? Информацию. Я всегда считал, что информация — это определенные срезы данных, необходимые для принятия решения. И я должен признаться, что в большинстве случаев имевшиеся у меня данные для принятия решений были непригодны. Помните, как мы пытались отыскать «узкие звенья»? — Ральф смотрит на каждого из нас по очереди. — Мне потребовалось четыре дня, чтобы признать, что я не в состоянии найти ответ. И тогда я начал понимать, что информация есть нечто большее. Информация — это ответ на задаваемый вопрос. И чем больше ответов я способен отыскать, тем более достойным членом команды я становлюсь. Сама концепция «узких мест» позволила мне играть более важную роль в общем деле. Давайте согласимся, что сегодня завод в своей деятельности целиком повинуется графику, исходящему от компьютера. Каково мое пожелание, спрашиваете вы? Я хочу разработать систему, которая помогла бы Бобу достичь того, чего он хочет достичь, помогла бы существенно сократить время и усилия, требуемые для «проектирования» продаж, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и добиваться существенного роста производительности. Я хочу придумать систему, которая поможет Лу вести более полезный и реалистичный бухучет. Как видите, у меня, как и у каждого, есть свои мечты.

Уже довольно поздно, дети спят. Мы с Джулией сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей обо всем, что произошло сегодня на заводе. Кажется, ей действительно интересно.

Мне это нравится. Когда я делюсь с Джулией пережитым за день, это помогает мне самому лучше понять, что произошло.

— И что ты думаешь по этому поводу? — спрашиваю я ее наконец.

— Кажется, я понимаю, что имел в виду Иона, когда предостерегал тебя от растущей зависимости, — отвечает она.

Я задумываюсь над ее словами.

— Что ты имеешь в виду?

— Может, я ошибаюсь, но у меня создалось впечатление, что ты не слишком уверен в способности Лу создать новую систему бухучета.

— Ты права, — улыбаюсь я.

— Эта новая система действительно важна для тебя?

— Шутишь, что ли? Я не знаю ничего более важного.

— И я полагаю, что, если бы не твердый отказ Ионы продолжать задавать тебе наводящие вопросы, ты наверняка уже сидел бы на телефоне, пытаясь выжать из него хоть какие-то намеки?

— Скорее всего, — признаю я. — Это действительно очень важно.

— А как насчет идеи Боба? — продолжает жена. — Ее ты считаешь важной?

— Если у него получится, это будет настоящая революция. Мы гарантированно завоюем хороший кусок рынка, и наша проблема с поиском клиентуры будет решена.

— Ты веришь, что у него получится?

— Не очень. А-а. Я понял тебя. Ты хочешь сказать, что и с этим вопросом я обратился бы к Ионе. И то же касается вопросов, которые подняли Стейси и Ральф, — ведь они тоже очень важны.

— А сколько еще таких вопросов возникнет, когда ты возглавишь филиал?

— Ты права, Джулия. И Иона тоже прав. Сегодня я уже это почувствовал. Когда каждый из них высказал свои мечты в такой осязаемой форме, я задумался — а о чем мечтаю я? Единственное, что пришло мне в голову: я должен научиться управлять. Но как мне все-таки найти ответ на вопрос Ионы: какие приемы нужны для управления?