Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс

— Вы заметили, какие удивительные события сопровождали заказ Бернсайда? — наконец спрашивает Боб.

— Ну разумеется. Я никогда не слышал, чтобы президент компании ходил по цехам своего поставщика и благодарил рабочих.

— Да, да, и это тоже. Но взгляните на всю цепочку событий. Джонни позвонил и передал совершенно неосуществимое желание клиента. Он не верил, что это желание можно удовлетворить, да и сам клиент в этом сомневался. И внешне это действительно казалось невозможным. Но мы заглянули внутрь проблемы. Мы учли пропускную способность «узких мест», учли ограничения, накладываемые поставщиками, и сделали совершенно необычное встречное предложение. Мы не сказали твердо ни «да», ни «нет» и существенно растянули сроки. Мы предложили, фактически, новую сделку, которая была осуществима и которая, как оказалось, еще больше устраивала заказчика, чем его первоначальное пожелание.

— Да, — говорю я, — это была хорошая работа. Особенно если учесть, что за этим последовало. Но это было все-таки довольно необычное стечение обстоятельств.

— Оно было необычным только потому, что мы не привыкли проявлять инициативу. Но, может быть, можно сделать это обычной практикой, стандартом? Чувствуете? Мы фактически сами организовали сделку, хотя нам положено заниматься исключительно производством, а не сбытом.

Я задумываюсь над словами Боба. Он прав. Теперь я начинаю понимать, куда он клонит.

Вероятно, Боб неправильно интерпретирует мое молчание, поэтому говорит:

— Для вас это, может, и не новость. Вы всегда рассматривали производство и сбыт как звенья одной цепи. Но встаньте на мое место. Я всегда был занят производством и видел свою задачу в том, чтобы расхлебывать кашу, которую заваривают эти ловкачи-продавцы, дающие клиентам нереальные обещания. И для меня вся эта ситуация стала настоящим откровением. Вот смотрите, мы сообщаем отделу продаж жесткое время производства по каждому типу продукции. И эти цифры они используют, давая обещания клиентам. Конечно, истинное время может отличаться, но ненамного. Наверное, есть и другой путь. Возможно, время производства следует оговаривать в каждом случае отдельно, в зависимости от загрузки «узких мест». И, может быть, не всегда стоит воспринимать требуемое клиентом количество как одну большую партию, которую мы должны выпустить единовременно. Алекс, мне бы хотелось вникнуть во все это как следует. Собственно, этим мы сейчас с Ральфом и Стейси и занимаемся. Мы искали вас. Мы думаем, что вам стоит присоединиться к нам. Это действительно очень интересно.

Это несомненно интересно, но я не могу себе позволить сейчас вникать в это. Мне нужно готовиться к переходу на новую должность.

— Расскажите вкратце, к чему вы пришли, — прошу я.

— Мы хотим, чтобы именно производственное подразделение стало доминирующей силой при заключении сделок. Мы хотим, если угодно, «проектировать» продажи. Условия продаж должны максимально отвечать интересам клиента и в то же время соответствовать возможностям завода, как это было в случае с Бернсайдом. Но вы понимаете, что для этого я должен быть здесь, на заводе. Пока мы не разберемся с этим до конца, пока не разработаем новые процедуры, мы должны быть непосредственно на месте действия, вникая в детали.

— Понятно, — отвечаю я. — Значит, вы хотите заняться разработкой новых процедур. Это все, конечно, интересно, но, Боб, это же не ваша стихия. С каких пор вы интересуетесь такими вещами?

— С тех пор, как вы заставили нас переосмыслить все, что мы делаем. Пока мы работали как все и как всегда, мы медленно, но верно шли ко дну. А потом мы остановились и решили пересмотреть все, что делаем, начиная с самых азов. Взгляните, сколько священных коров нам пришлось зарезать! Работник должен быть всегда при деле — за борт! Оптимальные объемы партий — туда же. Загружать ресурс работой только потому, что есть свободные материалы и люди, — тоже побоку. И список можно продолжать. Но посмотрите на результат! Если бы я не видел результат своими глазами, ни за что не поверил бы. Да, Алекс, я действительно хочу остаться здесь и продолжить начатое. Я хочу занять ваше место директора завода. Вы заставили нас пересмотреть и изменить все правила производства. Вы научили нас видеть в производстве средство удовлетворения спроса. И теперь я хочу изменить роль, которую производство играет в заключении сделок.

— Я не против, — говорю я. — Но когда, — я мысленно добавляю «и если», — вы все-таки разработаете эти процедуры, нам ведь нужно будет распространить их на другие заводы филиала. Вы возьметесь за это?

— Конечно, босс. Я научу их парочке трюков.

— Давайте за это выпьем, — говорю я, и мы чокаемся чашками с кофе.

— А кого вы предложите на свое место? — спрашиваю я. — Честно говоря, никто из ваших подчиненных особого доверия не внушает.

— К сожалению, должен с вами согласиться. Я бы предпочел видеть на этом месте Стейси, но сомневаюсь, что она согласится.

— Надо спросить у нее. Знаете что? Давайте-ка вызовем сюда Стейси и Ральфа и все это обмозгуем.

— Так вы его все-таки разыскали? — спрашивает Стейси Боба, входя вместе с Ральфом в мой кабинет. Они едва не сгибаются под тяжестью принесенных бумаг.

— Да, Стейси, — отвечаю я. — И идея, которую он мне сообщил, выглядит многообещающе. Но сначала я хотел бы обсудить с вами совсем другой вопрос. Мы только что договорились с Бобом, что он займет место директора завода. Как вы отнесетесь к предложению занять должность менеджера по производству?

— Поздравляю, Боб. — Они обмениваются рукопожатием. — Я не удивлена.

Не дождавшись ответа Стейси, я продолжаю:

— Можете сразу не отвечать, подумайте. Мы знаем, что вы любите свою работу и едва ли хотите нагружать себя еще и работой с персоналом, что входит в обязанности менеджера по производству, но мы оба думаем, что вы проделали бы в новой должности фантастическую работу.

— Не сомневаюсь, — вставляет Боб.

Стейси спокойно смотрит на меня и говорит:

— Вчера вечером перед сном я молилась. Молилась, чтобы вы предложили мне это место.

— Есть! — восклицает Боб.

— Будем считать, что договорились, — говорю я. — Но все-таки скажите мне, почему вам так хочется взяться за эту работу?

— И то правда! — опять встревает Боб. — Похоже, работа менеджера по материальному снабжению на этом заводе становится из серии «не бей лежачего». Никаких тебе авралов, ничего не надо проталкивать… Не знал я, что вам нравится вся эта производственная суматоха.

— А мне она и не нравится, — отвечает Стейси. — Потому-то я и очарована нашими новыми методами работы, когда материалы отпускаются в соответствии с пропускной способностью «узких мест». Но вы знаете мои опасения: что будет, если возникнут новые «узкие места»? В последнее время я и мои люди каждый день отслеживаем очереди перед сборочным конвейером и перед «узкими местами» — мы называем их буферами. Мы просто смотрим, чтобы все необходимые для запланированных производственных операций материалы были на месте — чтобы не было «прорех». Мы полагаем, что если возникает новое «узкое звено», это должно сразу же проявиться как «прореха» хотя бы в одном из буферов. Чтобы отработать эту технику, потребовалось какое-то время, но теперь она действует хорошо. Видите ли, как только в буфере появляется «прореха» — я говорю об операциях, запланированных не только на текущий день, но и на два-три дня вперед, — мы идем и проверяем, перед каким из рабочих центров образовался затор. И тогда…