После меня – продолжение… - Акин Онгор

С Ottoman Bank все происходило совсем по-другому. В последующие годы после покупки этого банка мы, т. е. руководство Garanti, поняли, что Ottoman Bank не сможет в полной мере соответствовать стратегии роста, которую мы для него разработали, и занялись исследованием вопроса о его продаже. Была проведена целая серия собраний с Citibank, который высказал желание приобрести Ottoman Bank. Я лично присутствовал на многочисленных встречах с высшим руководством Citibank, которые проводились и в Стамбуле, и в Нью-Йорке. Результатом проведенных встреч стало то, что Citibank страстно мечтал купить у нас Ottoman Bank. Управляющий офисом Citibank в Стамбуле и аргентинец Альваро де Соуза, который на одном из собраний представлял головной офис Citibank в Нью-Йорке, в письменной форме предложили за Ottoman Bank ориентировочную цену 450 млн. Они подчеркнули, что в случае, если мы придем к соглашению, проведут необходимое исследование всей деятельности Ottoman Bank, и по его результатам цена может стать еще выше, но ни при каких обстоятельствах не снизится.

Когда мы уже подошли к этапу, на котором было сделано официальное предложение, я отправил письмо о намерениях и краткое изложение сути вопроса Айхан-бею. При нашей личной встрече он поинтересовался моим мнением, и я ответил: «Эфенди, мы приобрели этот банк за $245 млн два года назад. Нам не удалось извлечь выгоду из этой покупки и обеспечить его взаимовыгодное сотрудничество с Garanti. Сейчас мы можем очень выгодно продать банк и останемся в большой прибыли». Айхан-бей сказал: «Я не продам банк дешевле, чем за $600 млн!» Он с большой неохотой соглашался на какие-либо продажи, и, к сожалению, я не смог его переубедить. Я сообщил о предложении Айхан-бея уполномоченным лицам из Citibank, но они посчитали цену слишком высокой. Таким образом мы и потеряли шанс выгодно продать Ottoman Bank. Если бы мы согласились на сумму 450 млн, то не только остались бы в прибыли, но и во время кризиса 2001 г. не понесли бы убытков на сумму свыше $500 млн. Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели и на который возлагали большие надежды, не обрушился бы тяжким грузом на плечи Garanti вместе с Körfezbank.

После покупки Ottoman Bank никто из владельцев банка никогда не задумывался о его соединении с Garanti. Айхан-бей считал Ottoman Bank своей личной собственностью и точно так же, как и Garanti, еще одним банком Группы. С точки зрения Айхан-бея, только финансовые затруднения могли бы стать причиной того, что Ottoman Bank однажды сольется с Garanti и весь пакет его акций полностью перейдет в руки Айхан-бея. Мы достаточно быстро поняли, что Ottoman Bank не сможет вписаться в стратегию роста и развития Garanti, так что вопрос нашего «слияния» никогда не выносился на повестку дня.

И вот, после всех наших усилий, связанных сначала с приобретением Ottoman Bank, а потом и с его развитием, всем нашим чаяниям и надеждам не суждено было сбыться.

В 1999 г. Garanti продолжал успешно развиваться. Ottoman Bank приносил прибыль, да и Körfezbank своими финансовыми достижениями по-прежнему радовал своих акционеров.

В сложившейся обстановке Айхан-бей искал новые возможности для роста в различных сферах бизнеса, уделяя особое внимание фирмам, занимающимся розничной торговлей. В Турции в результате непрерывной и стабильной цепи изменений в культуре потребления эта сфера активно развивалась. Люди все чаще отказывались от традиционных услуг «квартальных магазинчиков» и предпочитали совершать покупки в крупных розничных торговых точках. Турция только начала использовать подобный подход, но, забегая наперед, можно было с уверенностью сказать, что в этом направлении произойдут грандиозные изменения. Айхан-бея в этом вопросе больше всего интересовал тот факт, что у владельцев розничного бизнеса постоянно была возможность обладать значительными денежными суммами. Способность розничных сетей накапливать наличность привлекла внимание Айхан-бея, и он считал, что как можно скорее, безо всяких промедлений Группа просто обязана извлечь пользу из сложившейся ситуации. Ее руководители были с этим полностью согласны.

А между тем мы, в Garanti Bank, совершенно не разбирались в тонкостях розничного бизнеса, и надо сказать, это направление не слишком нас интересовало. Мы даже не могли себе представить, что однажды придется заниматься подобным видом деятельности, но поскольку «наверху» в надежде на получение еще большей прибыли было принято решение о таком вложении средств, мы понимали, что только Garanti будет под силу справиться с поставленной задачей.

Когда Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу покупки компании Tansaş, которая была создана при поддержке муниципальных властей города Измир, я попросил его по возможности избавить наш банк от любых забот, связанных с этим вопросом. В финансовом секторе Garanti Bank был известен как финансовая группа, занимавшаяся банковским делом, страхованием, лизингом, пенсионными фондами, технологиями, ценными бумагами; у нас были свои представительства в Голландии, Румынии и России. Широкая сеть розничной торговли совершенно не соответствовала общей стратегии развития Garanti, да и была далека от сферы наших профессиональных интересов.

По уже сложившейся традиции во время двух моих встреч с Айхан-беем я постарался объяснить ему причины, почему Garanti лучше не вмешиваться в подобную затею, но он не принял мои доводы! Владелец не только банка, но и всей Группы Айхан-бей мне дал понять, что уже принял окончательное решение по вопросу приобретения банком Garanti компании Tansaş, и теперь доводил до моего сведения свои четкие инструкции. Ведь кроме Garanti ни одна из компаний, входивших в Группу, не обладала необходимой силой и материальными возможностями, чтобы совершить запланированную сделку.

Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansaş можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansaş.

В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покупкой компании Tansaş. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.

Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansaş, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.