«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Решение установить плавающий курс доллара по отношению к другим валютам вскоре повлекло за собой ревальвацию западногерманской марки и японской иены, что в дальнейшем обеспечило «Веге» преимущество в цене по сравнению с иностранными машинами. Нам удалось также снизить, производственные издержки на 20 долл., применив в нескольких местах на автомобиле более экономичный сортамент стали. К тому же публика с интересом относилась к автоматизированной сборочной линии в Лордстауне, на которой действовала новейшая система точечной сварки наших машин. Мы располагали там также добросовестно трудившимися рабочими, выпускавшими с конвейера почти 100 автомобилей в час. Намечалось, что конструкция «Веги» останется без изменений в течение по крайней мере пяти сезонов, а поэтому нам не пришлось привносить в модель что-то новое, если не считать ее подгонку к установленным, в 1972 г. нормам безопасности и токсичности выхлопных газов. Мы приготовились к хорошему старту в сезоне 1972 г., имея значительные запасы машин в салонах у дилеров. Казалось, что «Вега» осуществит прорыв (хотя и с опозданием на год), бросит вызов фордовской модели «Пинто» и быстро вытеснит с рынка импортные автомобили. Но на поверку такой прогноз оказался слишком поспешным.

1 октября 1971 г. произошло чрезвычайно неблагоприятное событие. Корпорация изъяла у нас последние три сборочных завода и передала их в ведение отделения сборочных операций. Руководство завершило свой план реорганизации, предоставив этому упрямому, несговорчивому отделению почти полный контроль над всеми сборочными работами в корпорации. Идея заключалась в том, что образование одного сборочного отделения вместо рассредоточения сборочных операций по разным отделениям обеспечит более эффективный и скоординированный производственный процесс. Из нашего ведения изъяли завод в Ипсиланти, штат Мичиган, собиравший «Нову», завод в Сент-Луисе, выпускавший «Чевил» и «Импалу», и завод в Лордстауне, собиравший «Вегу». В отделении «Шевроле» теперь оставался лишь его завод по сборке грузовиков во Флинте, штат Мичиган.

Вслед за передачей отделению сборочных операций всех сборочных заводов автомобильных отделений в его ведение перешел также кузовной завод «Фишер» (по установившейся в «Дженерал моторс» традиции отделение «Фишер боди» производило кузова и передавало их всем расположенным вблизи сборочным заводам, где кузов монтировался на ходовую часть автомобиля). Прежде каждый случай передачи какого-либо завода под контроль отделения сборочных операций порождал ожесточенные столкновения с профсоюзом и множество локальных забастовок. Создание единой администрации для всех кузовных и сборочных заводов вместо прежних раздельных администраций устраняло необходимость в существовании двух обособленных местных организаций профсоюза, имевших дело с этими раздельными администрациями. Поэтому в результате проведенной реорганизации возникли проблемы, связанные со стремлением руководителей каждой из прежних местных профсоюзных организаций вытеснить лидеров другой из руководства новой, единой местной организации.

Как только этот вопрос утрясался, новое руководство начинало переговоры с администрацией отделения сборочных операций о заключении нового, единого коллективного договора вместо действовавших прежде раздельных договоров. В ходе этих переговоров профсоюз добивался включения в новый договор наиболее выгодных для рабочих статей из старых договоров, а администрация стремилась сохранить статьи, наиболее устраивавшие корпорацию. Естественно, возникали крупные конфликты. К тому же отделение сборочных операций пользовалось у профсоюза плохой репутацией из-за своего стремления сокращать рабочие места и выжимать больше труда из каждого рабочего. Эта практика администрации получила наглядное подтверждение чуть ли не в первый день перехода завода в Лордстауне в ведение этого отделения. Администрация сразу же уволила 700 рабочих, из которых многие работали на участках контроля за качеством. Отделение ликвидировало здесь также компьютерную систему информации о показателях качества и выявленных дефектах. Компания заявила, что предпринятые отделением сборочных операций меры преследовали лишь цель ликвидации ставших излишними рабочих мест, которые были созданы для преодоления трудностей, связанных с внедрением совершенно новой сборочной технологии. Руководство утверждало, что в результате ни от кого не требуют затрачивать больше труда, чем прежде. Но профсоюзные руководители ни на йоту не поверили этим аргументам. Не такие уж они были глупцы. Они тоже умеют считать и отлично понимают, что, когда вы снимаете со сборочной линии 700 рабочих, вы намерены выжать все соки из тех, кто остался на конвейере. Однако с мнением профсоюза не посчитались. Администрация отделения сборочных операций осталась непреклонной в своем решении об увольнениях; не дело, мол, профсоюза диктовать «Дженерал моторс», как ей управлять своим производством.

Назревающие волнения в Лордстауне привлекли к себе внимание национальных средств массовой информации, особенно после того как несколько репортеров, побывавших в Лордстауне, заметили длинноволосых юношей на сборочной линии и в помещениях профсоюза. Из этого небольшого города в центре штата Огайо стали стремительно распространяться слухи о том, что там развертывается острая социальная борьба, так как молодые, воинственно настроенные рабочие восстали против отупляющей системы массового производства. Борьбу эту назвали «синдромом Лордстауна». Она захватила воображение молодых американцев, тех самых, кому мы пытались продавать новые «Веги». Распространенные репортерами россказни совершенно искажали истинное положение дел. Молодые американцы, конечно, восставали против такой системы в Америке. Но не в Лордстауне. В действительности там происходило классическое противоборство между профсоюзам и администрацией из-за самой старой в истории автомобильной промышленности проблемы в отношениях рабочих с администрацией, а именно проблемы потогонной системы труда. Компания стремилась выполнить один и тот же объем операций с меньшим числом рабочих, а рабочие этому сопротивлялись. В феврале 1972 г. местная организация профсоюза автомобильных рабочих объявила забастовку на сборочном заводе в Лордстауне, и в течение последовавших трех недель конвейеры бездействовали. Второй рывок «Веги» прервался уже через несколько месяцев после старта.

В битве между компанией и профсоюзом автомобильных рабочих, которая развернулась также в печати, прежде довольные рабочие лордстаунского завода обвиняли компанию в таком неумном стремлении повысить производительность, при котором рабочие вынуждены быстро проталкивать по конвейеру автомобили с дефектами, выпускать «никудышные» машины. Компания парировала встречным обвинением рабочих в саботаже. Эти распри создавали у потребителей впечатление, что обе стороны признают низкое качество «Веги». Впечатление затем превратилось в факт, когда корпорации пришлось отозвать 132 тыс. автомобилей из-за дефектных, неожиданно воспламенявшихся карбюраторов.

Позднее, когда проблемы тепловой деформации, присущей алюминиевым двигателям, стали давать о себе знать, моторы «Веги» начали прогорать в результате утечки воды из системы охлаждения. Коль скоро происходит утечка воды, ухудшается охлаждение двигателя. Маленькие моторы перегревались, а затем выходили из строя или вовсе сгорали.

Эти проблемы привели к отзыву еще многих тысяч машин модели «Вега» из-за неисправности моторов. Пытаясь преодолеть неблагоприятное впечатление, сложившееся у покупателей из-за этих двигателей, отделение «Шевроле» в дальнейшем ввело страховку на пробег в 60 тыс. миль, что обошлось очень дорого