Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев

В большинстве компаний дисциплина – это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и т. д. Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель. Установление и удержание дисциплины – это его задача.

Существует шкала «Наглость – безынициативность», по которой вы можете оценить дисциплинированность своих сотрудников (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Шкала «Наглость – безынициативность»

Читается шкала следующим образом. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников. Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя. Наоборот, он воспринимает это импульсивно, беседует на повышенных тонах, позиционирует себя как самого «умного» и всячески пресекает любую инициативу. Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция – оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и т. д.

Второе отклонение в поведении сотрудников – это наглость. Такое поведение вызвано мягкостью руководителя, не способного сохранять дисциплину. Подчиненные чувствуют слабость и начинают ею пользоваться. Типичный пример наглости – это «звездные» менеджеры. Они могут делать до 80–90 % всех продаж в одиночку и понимают свою ценность для компании. Это сложные сотрудники, которых из-за их высоких результатов невозможно уволить. «Звезды» пользуются этим и диктуют свои правила: опаздывают на работу, не сдают отчеты, требуют более высокую зарплату и т. д.

Конечно, ни одна из крайностей не является положительным отклонением. Для компании в равной степени невыгодна ни наглость, ни безынициативность. Поэтому цель руководителя, в том числе отдела продаж, – поддерживать идеальную дисциплину, представленную на графике в центре.

Достигнуть этой цели непросто, но возможно. Наверняка вы замечали, что первое время только что нанятые сотрудники старательно соблюдают правила, переживают из-за опозданий, тщательно выполняют указания. И лишь через месяц, прочувствовав характер руководства и границы дозволенности, подчиняются общему корпоративному духу. Аналогично с наглостью и безынициативностью: человек все дальше продвигается в любую из крайностей в течение какого-то времени. Задача руководителя – увидеть это движение.

Например, если менеджеры не заполняют отчетность, пропускают летучки, не соблюдают блочный регламент, нарушают дедлайны и т. д. – это наглядное движение в направлении наглости. Если сотрудники напряжены, неуверенно разговаривают, не вносят предложений по развитию и т. д., то это признаки безынициативности.

Чтобы вернуть дисциплину в золотую середину, можно проводить серьезные разговоры, предупреждать, назначать штрафы, а сотрудников, дошедших до крайних точек, неважно какого вектора, увольнять.

Отслеживать дисциплинированность сотрудников удобно по заполняемым ими отчетам. Однако, желая избежать наказаний, они могут приукрашивать результаты. Поэтому те показатели, которые возможно проверить, проверяйте. При несовпадении действительных значений и отчетных предупреждайте о последствиях в случае повторения ситуации.

«Понятнее» всего действуют денежные штрафы. Однако важно соизмерять их с размером заработной платы. Например, если за опоздание предусмотрен штраф 100 руб., а менеджер зарабатывает 60 тыс. руб. в месяц, такой штраф его не замотивирует.

Дисциплина в коллективе базируется на нескольких постулатах.

Прописанные правила. Если менеджеры ведут себя нежелательным для вас образом, но не нарушают формальных, зафиксированных правил, то это не нарушение дисциплины.

Система штрафов. Очевидно, если за нарушением правил не следует наказание или следует исключительно словесный упрек, то желания соблюдать дисциплину у коллектива не появится.

Регулярность штрафов. Все сотрудники должны находиться в равных условиях. Если одних за опоздание будут штрафовать, а «любимчикам» все спускать с рук, то в коллективе установится нездоровая атмосфера. Это ведет к расслоению и формированию групп. Менеджер не захочет, чтобы его успех стал в том числе успехом неприятеля. Кроме того, нельзя наказывать время от времени или только пугать наказанием на словах. Сотрудники вскоре поймут, что ваши угрозы не доходят до дела.

Контроль. Чтобы наказания были справедливыми и регулярными, у вас должна быть система контроля, позволяющая отслеживать нарушения.

Еще одна из первоочередных функций руководителя отдела – это обучение и развитие менеджеров. Руководитель должен непрерывно развиваться сам с помощью книг, вебинаров, опыта конкурентов, тренингов, семинаров и т. д. и стимулировать к этому персонал. Он может рекомендовать менеджерам достойный материал, запрашивать у собственника организацию тренинга сторонними специалистами, а также периодически проводить короткие корпоративные тренинги самостоятельно. Темой таких тренингов могут быть новые знания, полученные руководителем. Например, компания оплатила ему какие-либо курсы, и он может донести до остальных полученную информацию. Можно также разбирать распространенные ошибки менеджеров или наиболее сложные процессы. Важно изложить ошибку и причину ее возникновения, привести примеры, дать правильный алгоритм действий и обозначить результат, который должен быть получен.

Современный мир динамичен, а поток информации необъятен, поэтому важно всегда развиваться и искать новые решения. Даже «разбор полетов» на летучках – это тоже обучение. В идеале необходимо составлять график обучения сотрудников.

В обучении сотрудников есть один нюанс: часто дорогие материалы и тренинги не покрывают понесенных расходов. Это вызвано не качеством обучения, а тем, что знание само по себе не работает. Его необходимо внедрять. Поэтому перед началом обучения проинструктируйте сотрудников, что им не надо конспектировать всю лекцию. От них требуется записать информацию о трех услышанных инструментах, которые именно они будут внедрять уже завтра. Соберите эти выписанные техники у сотрудников, систематизируйте их в таблицу и отслеживайте их внедрение (табл. 3.1). Важно, чтобы каждая техника предусматривала ответственное лицо и дедлайн.