Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Данный принцип можно использовать и для выявления исключительных достижений, чтобы проанализировать возможные сигналы о том, что компания делает правильно. Если выяснить, за счет чего в северо-восточном центральном регионе квота была превышена на 5,1 %, тогда как по компании в целом – лишь на 0,3 %, то мы выявим успешные конкурентные стратегии и вычленим опыт, который пригодится другим подразделениям.

Использование принципа локализовать и разобрать предполагает, что информационная система компании способна предоставлять данные о продажах с соблюдением иерархии. В рассмотренном примере руководитель отдела продаж имеет возможность получить детализированные отчеты по клиентам, товарам, продавцам, округам и регионам. Такая система по структуре напоминает дерево: совокупные продажи в США – это ствол, продажи по регионам – основные ветви, которые далее разделяются на округа и т. д. Возможны любые сочетания – например, можно исследовать продукты и территории либо клиентов и продукты. Такой анализ тоже бывает продуктивным, как и простая классификация данных о продажах. Например, сводная таблица, показывающая объем продаж различных продуктов, очень полезна для определения сильных позиций в ассортименте. Таким же образом простая сводка по основным категориям клиентов показательна в отношении преимуществ компании на том или ином рынке.

Стоит иметь в виду, что все эти виды анализа являются только диагностическими инструментами, но не способами принятия решений. Они не могут подсказать менеджеру, что делать, но способны сигнализировать о возможных причинах возникших проблем.

В этой главе мы убедились, что руководитель отдела продаж выполняет очень важную функцию в процессе использования и генерирования информации. Прогнозы продаж, квоты, территории сбыта и анализ продаж, которые относятся к его компетенции, имеют большое значение почти для всех аспектов деятельности компании. Эффективность организации на многих уровнях зависит от профессионализма в области работы с информацией. Выход на нужный уровень рентабельности благодаря стратегическому плану сбыта, довольные клиенты при правильном проектировании сбытовых территорий, позволяющем организовать их качественное обслуживание, вознаграждение, которые получают продавцы за выполнение квот, – все эти результаты отражают способность руководителя отдела продаж эффективно использовать информацию.

Поскольку работа с данными оказывает большое влияние на результаты, руководители отделов продаж прямо заинтересованы в том, чтобы максимально повышать свой профессионализм в этой области. Чем он выше, тем более серьезные успехи ждут не только их самих, но и сбытовой персонал, и всю компанию в целом.

емкость (потенциал) рынка

потенциал продаж

прогноз продаж

торговые квоты (план продаж)

субъективные методы прогнозирования

прогнозирование на основе ожиданий пользователей

прогнозирование на основе мнения продавцов

прогнозирование на основе мнения руководителей компании

метод Дельфи

объективные методы прогнозирования

рыночное тестирование

анализ временных рядов

методы с использованием скользящей средней

метод декомпозиции

экспоненциальное сглаживание

статистический анализ спроса

вариативное планирование

классификатор NAICS

квоты по объему продаж

квоты по видам деятельности

финансовые квоты

создание отдела продаж

метод равного распределения

метод определения рабочей нагрузки

инкрементальный метод

анализ клиентов

анализ продаж

принцип 80/20

система планирования ресурсов предприятия (ERP)

индекс покупательной способности (BPI)

принцип айсберга

принцип локализовать и разобрать

1. Одна из распространенных проблем для тех, кто отвечает за составление прогнозов продаж, заключается в том, чтобы убедить в своих оценках перспектив других представителей организации, в частности директоров по сбыту, производству и по кадровым вопросам, а также исполнительного и финансового. Эти руководители опасаются пользоваться прогнозами, которые могут иметь значительные последствия для их подразделений, особенно если не оправдаются. Что можно сделать, чтобы убедить топ-менеджмент в точности своих прогнозов? Каким рекомендациям по прогнозированию стоит следовать для получения более качественных оценок?

2. Если спросить представителей местных компаний об используемых ими подходах к прогнозированию продаж, можно получить самые разные ответы. Кто-то скажет, что формализованные методики не для них, но вы понимаете, что они наверняка используют какой-то подход, каким бы абстрактным и общим он ни был. Как можно понять, что компания составляет прогнозы продаж? К чему может привести отсутствие прогнозирования?

3. Укажите, какие факторы вы учитывали бы при оценке рыночного потенциала для следующих продуктов:

а) йогурт Yoplait;

б) часы Rolex;

в) iPad Apple;

г) газонокосилки Toro;

д) ракетки для бадминтона Ektelon;

е) дизайнерские галстуки Nicole Miller;

ж) часы SWATCH;

з) болеутоляющее Tylenol;

и) косметика Mary Kay.

4. Чтобы оценить емкость рынка для подразделения по производству садовой техники M-F Implement Co., статистик Марк Хейнз вывел с помощью модели множественной регрессии следующую формулу:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4,

где

Y – продажи садовых тракторов;

X1 – количество домохозяйств;

X2 – располагаемые доходы;

X3 – индекс цен на продовольствие;

X4 – размер семьи.

По данным за 2006–2012 годы был получен коэффициент R² = 65,0. Стоит ли использовать этот метод для прогнозирования емкости рынка?

5. Miracle Foods готовится вывести на рынок новую сухую смесь для выпечки. Чтобы рассчитать емкость рынка, был предложен индекс, учитывающий несколько факторов, таких как доход, численность населения и объем розничных продаж продуктов питания. Можете ли вы обосновать этот выбор? Логично ли применять в качестве одного из параметров объем розничных продажи продовольствия, полагая, что продажи выпечки являются их частью?