Вы - управляющий персоналом - Александр Крымов

Здесь есть одна тонкость.

Бывают вопросы, которые напрямую вроде и не отражают квалификацию человека, но, если он грамотен, ответы на них он просто не может не знать.

Пример: объем стандартной трехдюймовой дискеты. В процессе работы на компьютере мы обычно не помним, что он составляет 1,44 Мб (только если не выясняется, что ваши файлы не помещаются на дискету). В общем-то, этого и помнить не надо. Но любой, кто как следует повозился с персональным компьютером, ответит на этот вопрос даже среди ночи.

Итак, мы сформировали набор вопросов. Они будут выглядеть примерно так:

Картинка, которая появляется на экране после полной загрузки Windows, называется:

A. Рабочей папкой.

Б. Рабочим столом.

B. Рабочим полем.

Или:

Можно ли рисовать картинки в программе MS Excel?

А. Нельзя.

Б. Можно, но для этого нужна дополнительная программа рисования.

В. Можно.

Или:

Стандартная клавиша для получения справки:

A. F1.

Б. Знак вопроса (?).

В. F10.

Или:

Браузер— это:

A. Устройство для подключения компьютера к телефонной сети.

Б. Программа для просмотра страниц Интернета.

B. Программа для поиска и уничтожения компьютерных вирусов.

И так далее, в том же духе. Обратите внимание, что я постоянно меняю место правильного ответа!

Теперь нам предстоит выбрать «правильные» вопросы. «Правильные» — это те, которые позволяют отличить грамотного от дилетанта.

Вам придется «пропустить» через составленный вопросник человек минимум 50. При этом очень здорово, если вы заведомо знаете уровень их владения компьютером (в нашем случае). Если нет — тоже не страшно. Это могут быть, например, уже работающие сотрудники вашей фирмы. Заодно оцените их реальную компьютерную грамотность.

Важна опять же репрезентативность выборки. То есть группа, на которой вы проводите эту процедуру, должна быть такой же, что и ваши кандидаты на работу (напоминаю, что мы с вами делаем тест для профотбора). Попробуйте, например, дать этот вопросник сегодняшним студентам! Засмеют. Эти-то уже все «компьютерно грамотные». Зато, скажем, на каких-нибудь бухгалтерских курсах получите совсем иную картину.

Лучший вариант: если поток кандидатов достаточно велик, на них и экспериментируйте!

Итак, набрали результаты. Кстати, анализировать их лучше всего в том же Microsoft Excel. Ваша задача — для каждого вопроса определить частоту правильных ответов.

Все вопросы «развалятся» на три группы (если изначально они были подобраны правильно):

— вопросы, на которые отвечают практически все (до 80%);

— вопросы, на которые отвечают «серединка на половинку» (40-60%);

— вопросы, на которые большинство не отвечает (правильные ответы даются в 10-20% случаев).

Какие нам нужны? Конечно, те, которые «серединка на половинку»! Именно они и имеют диагностическое значение. Потому что остальные — либо слишком простые, либо слишком сложные для нашего контингента испытуемых. Следовательно, нам они не нужны.

Оставим вопросов 20-30 из числа отобранных. Теперь нам надо определить нормативы. Кого считать «проходным»: ответившего правильно на все вопросы или только на половину?

Для этого есть два способа. Самый лучший — если у вас есть возможность делить испытуемых на «грамотных» и «неграмотных» по какому-то иному критерию. Например, после заполнения теста сажаете кандидата за компьютер, даете несколько заданий (например, «найдите мне в Интернете все упоминания о нашей фирме») и субъективно выставляете оценку.

Кстати, вспомним, для чего мы делаем тест. Именно для того, чтобы заменить этим «измерительным прибором» трудоемкую процедуру проверки на практических заданиях!

Второй способ: из уже полученной вами выборки оставьте для каждого испытуемого ответы только на отобранные вами «диагностически значимые» вопросы. Потом для каждого испытуемого подсчитайте количество правильных ответов. Почти наверняка вы получите диапазон от двух-трех до всех правильных. А теперь подсчитайте «порог» количества правильных ответов для «нижней», «средней» и «верхней» третей этого диапазона.

Например, у вас было 60 человек. В итоге вы отобрали 30 «значимых» вопросов. Отсортируйте список по возрастанию числа правильных ответов на эти вопросы. А теперь посмотрите, как отличаются показатели 20 худших, 20 средних и 20 лучших. Вот вам и критерии оценки. Можете пользоваться своим тестом: вы его сделали!

В действительности все это можно проделать гораздо более тонкими и изощренными способами, ведь конструирование тестов — это целая наука (точнее, технология), к тому же она все время развивается. Но, скорее всего, для ваших целей вполне достаточно тех простых приемов, о которых вы только что прочитали.

Желаю творческих успехов!

Глава, в которой автор пытается открыть читателю что-то новое во всем хорошо известном инструменте отбора кадров

Интервью — такой же инструмент рекрутера, как молоток для плотника. Это, пожалуй, единственное средство отбора персонала, без которого не обходится никогда: например, без резюме, анкет и тем более тестов еще можно. Но где вы видели, чтобы человека брали на работу, хоть помощником младшего ассенизатора, предварительно не переговорив с ним и не посмотрев ему в глаза?

Тем не менее вокруг интервью не утихают споры. Специалисты-практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся из других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу». Или: «Раскусываю, кто передо мной, за первые полминуты разговора» .

Теоретики и преподаватели (эту точку зрения вы легко найдете в любом учебнике) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. Вы видите перед собой не человека, а собственное представление о нем. Эффект ореола: за те же самые первые полминуты беседы вы создаете о человеке мнение, а все остальное время тратите на то, чтобы старательно утвердить себя в нем.

Я лично знаю лишь один случай, когда кандидатка была (на мой взгляд) действительно справедливо отвергнута интервьюером после первых нескольких секунд знакомства: она явилась на собеседование с выразительным синяком под глазом…

Мне приходилось проводить с кандидатами сотни интервью, но только считанные разы — сидеть «по ту сторону стола». Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.