Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - Юрий Шкляревский

26Б. Аналогично выпишите список всех непременно и возможно требуемых служб (структурных подразделений) для полноценного бизнес-процесса торговли вашим товаром и, если требуется, осуществления информационной и технической поддержки.

26В. Смоделируйте различные нестандартные ситуации процесса завоза товара на склад и его отгрузки, способные нарушить стандартный процесс обслуживания клиентов. Наведите справки, не случались ли такие форс-мажоры на практике. Если да, то как они решались. Определите контрольные точки статистики продаж, способные вовремя просигнализировать о наступающей проблеме.

Бренд-менеджер концентрирует свою деятельность на покупателях и их потребностях. Работе с поставщиком уделяется второстепенное значение. Там, где существует разделение труда между продакт-менеджером и бренд-менеджером, последний часто вообще пренебрегает прямым взаимодействием с поставщиком. А зря. Ваш поставщик – художник, реализующий ваши идеи во плоти. И потому ваш общий успех от него тоже в немалой степени зависит.

И что бы вы думали? У поставщика тоже есть свои потребности! Причем большинство из них находится в прямом противоречии с потребностями вашей компании. Понятия «выгодная цена», «удобная частота отгрузок», «оптимальная политика в отношении других клиентов» и многие другие для вашего поставщика и для вашей компании заключаются ровно в противоположном. Единственное, в чем интересы двух компаний точно совпадают, так это в росте оборотов. Остальное – предмет компромисса. У этого компромисса есть мерка, и она устанавливается рынком.

«Ура! Я выбил дополнительное снижение цены на 5 %!» – гордо докладывает неопытный менеджер о результатах своих переговоров с поставщиком. На переговорах он вел себя жестко и буквально давил своего поставщика, используя все аргументы, вплоть до угроз отказаться от закупок. Теперь он рад своему успеху и стремится порадовать своего руководителя. Тот тоже доволен ощутимым результатом, о котором можно доложить далее вверх по служебной лестнице. Но является ли полученная в результате переговоров дополнительная скидка в действительности достижением? Сомнительно. Скорее всего, либо компания до переговоров платила завышенную цену, либо она несправедливо отняла часть доходов у поставщика, а он по какой-то причине не рискнул потерять заказы данного клиента. В первом случае снижение закупочной цены корректирует ошибку, допущенную этим или другим менеджером ранее. Во втором случае вносит трещину в фундамент долгосрочных отношений, которая, скорее всего, приведет к его разрушению.

Каким образом можно выяснить, не переплачивает ли ваша компания? Только путем сравнения. С чем? С ценами на аналогичную продукцию от других поставщиков, с ценами этого поставщика для других покупателей и со стандартными условиями, предлагаемыми поставщиком «первому встречному», обещающему объемы, схожие с вашими. Современные технологии коммуникации делают подобные проверки делом технически несложным и малозатратным. С моральной точки зрения в них нет ничего предосудительного. Принцип «доверяй, но проверяй» неприемлем для недобросовестных партнеров. Добропорядочным он только укрепляет репутацию.

Проводить такие проверки нужно грамотно. В частности, сравнивать действительно идентичные товары и условия. Ибо товар, разработанный специально по вашему заказу и отличающийся с точки зрения технологии изготовления от типового, вполне справедливо может отличаться по цене. А если вы работаете с международным поставщиком и во время проверки прикидываетесь покупателем из другой страны, то для этой страны исполнение типового товара может отличаться от исполнения товара для вашей страны. Или поставщиком может быть установлена дискриминационная ценовая политика для разных стран. На это могут быть объективные причины.

Если же проверка действительно уличила поставщика в неоправданно высокой цене, по которой он вам продавал товар до «успешных» переговоров, это повод задуматься, стоит ли строить долгосрочные отношения с данным поставщиком. Обманувший однажды с высокой вероятностью попытается сделать это снова. Если после вскрытия обмана обслуживающий вас менеджер по продажам и его непосредственный руководитель не уволены и тем более даже не отстранены от процесса обслуживания вашей компании, об этом точно стоит задуматься и начать предпринимать соответствующие шаги.

Обратите внимание, в описываемом случае предметом переговоров является не «мне нужна дополнительная скидка», а «у меня есть основания полагать, что предлагаемая нам цена несправедлива – вот основания». И фактически результат сводится не к «я выбил скидку», а к «я выяснил, что мы платили завышенную цену». Неплохо. Но гордиться особо нечем.

Прежде чем перейти к следующему варианту, сравните разобранный здесь случай с ценовой политикой вашей собственной компании в отношении партнеров в канале продаж. Надеюсь, теперь вам более понятно, почему необходимо иметь открытую ценовую политику и предельно жестко ее придерживаться.

Если же поставщика несправедливо «продавили», то его естественной реакцией при первой же возможности будет компенсировать свои потери. Потенциальных возможностей у него для этого немало. Начиная от тайных для вас манипуляций с продуктом, направленных на снижение себестоимости, до мер, направленных на приобретение независимости от ваших заказов.

Когда одного из поставщиков моей бывшей компании на переговорах спросили, не желает ли он спонсировать поездку на четверых в Китай на одно известное развлекательное мероприятие в качестве приза для менеджеров отдела продаж по результатам года, тот с детской непосредственностью ответил: «Без проблем. Давайте посчитаем требуемую сумму, и я добавлю ее в цену закупаемых вами в этом году товаров».

Означает ли это, что у поставщика никогда не надо просить ничего сверх того, что является гласным или негласным стандартом? Конечно, нет. Но не забывайте, что принуждение не может быть эффективной и надежной основой торговли. Ведь торговля – это свободный обмен. Если вы просите что-то ценное для вас, то должны предложить что-то ценное для партнера взамен. «Спонсировать поездку в Китай на четверых? Да, но взамен мы прогнозируем увеличение годового оборота по вашей продукции минимум на 25 %. А без поездки – не более 10 %. Имея такой приз, как поездка, мы бы организовали годовую акционную программу для менеджеров. В рамках этой программы мы стимулировали бы у них желание не только победить в конкурсе, чтобы поехать, но и лучше изучить вашу продукцию и технологию ее продаж. Сейчас у большинства менеджеров в фаворитах числятся другие товары. Вы заплатите за поездку только в том случае, если прирост наших закупок в наступающем году составит не менее 25 %. Не обеспечим такой прирост – вы не оплачиваете поездку». Это уже другой разговор. Поставщик посчитает стоимость поездки, прибыль от разницы в объемах продаж и решит, покупать ваше предложение или нет.