Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин

Логика создания стратегии, которую я представил выше как предложение заказчика, вполне разумна и даже хороша, но она не единственно возможная. Можно использовать, к примеру, не SWOT-анализ, а модель пяти сил Портера. А еще можно идти от анализа организационных компетенций: «Что мы как организация умеем делать лучше всего?» А можно (и мне нравится этот подход) сначала выделить заинтересованные группы (стейкхолдеров бизнеса)[4], обсудить их ожидания, а затем строить стратегию на пересечении ожиданий всех сторон.

Еще версия, которую я любил лет двадцать назад: используем логическую цепочку:

Я пользовался ею при любом подходящем случае. (Например, в нашем кейсе «Международная стратегия» целью будет «выход на рынок Европы», барьером – «качество продукции и процессов ниже европейских требований», фактором успеха – «суметь так изменить свои процессы, чтобы добиться стабильно высокого качества», инициативой – «внедрение ISO».)

Потом я стал использовать эту схему реже и осторожнее: она начала казаться мне излишне рациональной и ее результаты, являясь по сути правильными, не зажигали участников, а значит, вероятность реализации придуманного в дальнейшем снижалась. Сейчас я стремлюсь, где возможно, идти от персональных ценностей и убеждений членов топ-команды, и тогда стратегические идеи оказываются интереснее и практичнее.

В общем, по-своему разумных логик разработки стратегии существенно больше одной, и я думаю, что искушенный читатель вполне может предложить и еще несколько в дополнение к тем, которые я уже назвал.

Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стратегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарастает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA[5]), тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся, что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспериментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повышает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инвестировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.

Итак, представим, что перед правлением стоит задача разработать ценности. Откуда мы будем их выводить? Процедурный фасилитатор поступит просто: он попросит людей высказаться о том, какие ценности они считают важными и почему. Структурный же фасилитатор должен предложить группе логику создания ценностей.

Семь лет назад я говорил топ-менеджерам, что для создания ценностей мы должны оттолкнуться от двух вещей: от бизнес-стратегии (понять, какие ценности нужны, чтобы поддержать выполнение стратегии) и от текущей корпоративной культуры (текущих ценностей). Мы не можем, говорил я, полностью «выдумать» компанию, а значит, стратегия не должна быть единственным источником создания ценностей. Нам следует использовать принцип «присоединение и ведение» (да, это один из моих любимых принципов – я уже упоминал его, говоря о том, как остановить болтливого участника), а значит, конструировать ценности нужно по формуле «1 + 1»: к одной актуальной для компании ценности добавлять одну новую, стратегическую. Иногда, если компания большая и тяжелая, я даже предлагал взять за основу формулу «2 + 1»: на две текущие ценности одну новую. Поэтому в ходе подготовке к сессии мы проводили анализ текущей корпоративной культуры и выделяли те ценности, которые действительно разделяют сотрудники, а в ходе сессии добавляли ценности, ведущие компанию вперед. Например, в ходе исследования мы обнаруживали, что в компании ценятся отношения между людьми, уважительный тон общения (он не всегда соблюдается, но все уверены в его необходимости) – и потому в список ценностей включалась ценность «уважение». В то же время реализация стратегии требовала кардинально повысить скорость создания инноваций, выведения на рынок новых продуктов, принятия стратегических решений – и в список попадала ценность «быстрота».

С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убедился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени, чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут прижиться в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.