Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин

В какой мере навыки, необходимые для процедурной фасилитации, можно развить?

Главная компетенция, как я уже сказал, – структурированное мышление, умение выделять суть, сопоставлять и лаконично формулировать, и это умение в очень малой степени поддается развитию.

Филигранное владение языком тренировке поддается, хотя настоящий талант подбирать слова закладывается еще в школе.

За социальным весом, способностью добиться соблюдения правил и процедур стоит сила личности, энергетика, а также опыт и возраст. О последнем можно не волноваться: молодость, как известно, единственный недостаток, который быстро проходит. Опыт приходит с практикой. А что касается энергетики и силы личности, то эти качества внутренне присущи (или не присущи) человеку и вряд ли могут быть развиты.

Способность сохранять нейтралитет и оставлять свою позицию при себе кому-то дается легко, а кому-то, напротив, с большим трудом. Среди моих знакомых много людей, чье мнение прорывается наружу помимо их желания. Думаю, что фасилитировать проще людям, которые обладают плюралистичными ценностями – убеждены в том, что нет одной-единственной истины и что право на существование имеют очень разные, в том числе противоположные точки зрения. Плюрализм относится к базовым ценностям человека и развивается тяжело, однако научиться на уровне поведения контролировать свои высказывания и оставлять свое мнение при себе – возможно. Я знаю очень страстных фасилитаторов с ярко выраженной собственной позицией, которые научились ее не показывать. Обычно они прикладывают титанические усилия, чтобы сдерживаться до конца сессии, а затем им срочно нужна публика, которой они могут наконец-то высказать все, что думают.

Еще одно важное качество – способность останавливать доминантных неконструктивных участников. Во многом это производное от социального веса, хотя здесь есть несколько приемов, которые можно освоить. Главный из них – «присоединение и ведение»: подхватываешь какую-то мысль человека (по большому счету любую), повторяешь ее, подчеркиваешь ее важность, записываешь (на основной флипчарт или на «парковочный», для «левых» мыслей) – и тем самым забираешь слово, чтобы, пока выступающий не успел опомниться, передать его другому.

Умение фокусировать заказчиков в ходе интервью – легко развиваемый навык, этому несложно научиться. Ну и наконец последняя компетенция в нашем списке – формирование конструктивного рационального тона разговора. Чтобы поддерживать конструктивность и гасить излишние эмоции, нужно прежде всего уметь контролировать собственные чувства – это развиваемо, но не в бизнес-тренингах, а скорее через психотерапию или медитацию. Кроме того, этому способствуют сами процедуры фасилитации: четкая логика разговора, вычленение рационального содержания, запись на флипчарте, необходимость уложить мысль в короткую емкую фразу – все это помогает создать спокойную рациональную атмосферу.

Нередко фасилитатор сталкивается с обратной проблемой: эмоций оказывается слишком мало – всем скучно. Это может быть связано или с тем, что тема дискуссии кажется людям надуманной (сочиняем видение – а у нас пожар), или с наличием в группе внутренних напряжений и с сопротивлением, которые выражаются в пассивности. Выглядеть это может так: фасилитатор задает вопрос – один человек говорит (и готов говорить до бесконечности), а остальные молчат, так что слова из них нужно вытаскивать клещами. В простых случаях могут помочь процедурные техники: делим участников на малые группы и просим каждую отдельно обсудить вопрос и выписать свои ответы на флипчарт. Это может сработать, поскольку внутри малой группы сопротивление ниже, а между группами возникает конкуренция: хочется, чтобы наши результаты были не хуже, чем у соседей. Однако если сопротивление сильное и консолидированное, то эта техника не поможет – все группы отделаются отписками, через пять минут скажут: «Мы закончили» – и устремятся на перекур.

Чтобы справиться с серьезным сопротивлением, необходимо выйти за рамки процедурной фасилитации и применить технологии, уходящие корнями в личностные группы: отрефлексировать происходящее, вскрыть нарыв и вывести группу на обсуждение внутренних отношений, в которых, как правило, и кроется источник проблемы. Такие технологии мы обсудим позже – когда разговор пойдет о глубинной фасилитации. Чисто процедурный фасилитатор не станет все это делать – он просто проигнорирует сопротивление и двинется дальше в расчете на то, что ему удастся постепенно втянуть группу в дискуссию. При отточенных навыках и определенном везении он преуспеет, однако содержательный результат сессии будет в этом случае, скорее всего, средним – впрочем, за качество результата процедурный фасилитатор по большому счету и не отвечает.

Продуктивное обсуждение требует не только фокусировки на теме и наличия правил дискуссии (что может обеспечить хороший процедурный фасилитатор), но и согласованной содержательной логики, лежащей в основе движения к выводам. Именно здесь в полный рост встает барьер второго уровня, связанный с нехваткой схем анализа.

Можно, конечно, попытаться обойтись вовсе без схем и моделей. Если просто попросить участников поделиться своими стратегическими идеями и предложить обосновать их, то у умных и конструктивных людей вполне может состояться осмысленный полезный разговор: один скажет, что нужно от производства продукции переходить к сервисным услугам, потому что таков современный тренд. Другой покрутит пальцем у виска и возразит: «Производство нас кормит, а сервисы мы делать не умеем, и потому они нас разорят». Третий предложит сокращать затраты, потому что это болевая точка. Четвертый скажет, что есть возможность выйти на рынок Африки – и ее нельзя упустить… Слово за слово – и постепенно на флипчарте может собраться неплохой набор идей и предложений. Однако без единой логики этот набор окажется довольно случайным, похожим скорее на винегрет. Кроме того, когда мы просим людей делиться своими мыслями, не предлагая им никаких инструментов анализа, мысли чаще всего оказываются достаточно банальными, многократно звучавшими в прошлом.

Иногда логику дискуссии задает заказчик – например, говорит: «Давайте, чтобы разработать стратегию, сначала послушаем презентацию о трендах рынка, затем сделаем SWOT-анализ, потом обсудим стратегические инициативы, которые позволят воспользоваться возможностями, предотвратят угрозы, будут опираться на сильные стороны и развивать слабые. А когда идеи будут сформулированы, оценим их, используя матрицу “затраты/эффект”». И это вполне хороший каркас для содержательного анализа. Если заказчик предложил что-то подобное, фасилитатор может записать эти пункты в повестку прямо в указанной последовательности и остаться в чисто процедурной роли.

Однако в подавляющем большинстве случаев заказчики такую логику не предлагают, и ее выстраивание берет на себя фасилитатор. Частично он делает это на предварительном этапе, готовясь к сессии, но нередко ему приходится предлагать новые, незапланированные схемы анализа на ходу, уже во время сессии. Фасилитатора, который решает эту задачу, я буду называть «структурным», поскольку он формирует содержательную структуру дискуссии.