«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

положили в сейфы отделения «Понтиак» и «Дженерал моторс» сотни миллионов долларов прибыли. Достойно сожаления, что эти примеры были исключением, а не правилом.

С таким же запозданием, как она вступала на новые рынки, «Дженерал моторс» обнаруживала и внезапные вспышки спроса на уже существующих рынках, а также использовала полученную о них информацию для увеличения производства и усиления сбытовых операций. Часто информация с мест, необходимая для выявления рыночных колебаний, поступала в штабы отделений и самой корпорации медленно и в разрозненном виде. Но будучи полученной, она подвергалась лишь довольно примитивному анализу, после чего утверждались и приводились в действие программы производства. Главную роль в этой операции играл сбытовой аппарат, который в идеальном плане должен был бы служить органом корпорации по разработке и применению новейших теорий и методов маркетинга. На деле, однако, все сводилось лишь к простому сбору информации, то есть к операции, использующей данные о количестве проданных машин для прогнозирования тенденций спроса и составления планов производства. Отсюда делался только один вывод: то, что сегодня находит на рынках хороший сбыт, это в дальнейшем и следует производить. Здесь почти нет места выявлению потенциальных перспектив сбыта. Теория сбытового персонала, по существу, вмещалась в следующую формулу: «Если автомобиль покупают хорошо теперь и покупали хорошо прежде, то и в будущем его станут хорошо покупать». Кроме того, сбытовой аппарат координирует рекламные кампании корпорации и отделений, чтобы не допустить противоречий между ними.

Сбытовой аппарат играет важную роль в определении планов производства. До того как я попал на 14-й этаж, общепринятая практика была примерно следующей. Программы производства легковых и грузовых автомобилей на предстоящие четыре месяца утверждались раз в месяц на заседании, посвященном этому вопросу. В нем участвовали исполнительный комитет в составе высших чинов корпорации и двух администраторов управления сбыта. Одним из таких администраторов был некий Годфри Брифс, выступавший с докладом о проекте плана производства. По существу, доклад Брифса содержал прогнозы продаж, составленные сбытовым управлением. Кроме того, членам исполнительного комитета вручались письменные доклады каждого из автомобильных отделений, содержавшие их собственные прогнозы продаж и основанные на них заявки на производство определенного количества легковых машин и грузовиков. В большинстве случаев на этих заседаниях принимались главным образом предложения Брифса, и поэтому его личное влияние далеко выходило за рамки его должности эксперта по сбыту. Это объяснялось, как мне кажется, тем, что Брифс в 60-х годах превратился в доверенное лицо по вопросам сбыта у Джеймса М. Роша, с 1 июня 1965 по 1971 г. занимавшего последовательно посты президента и председателя совета директоров. Рош настолько доверял оценкам Брифса, что часто прерывал изложение администраторами отделений их предложений относительно сбыта или производства вопросом: «Согласовали ли вы это с Брифсом?» Если такое согласование имело место, Рош обычно соглашался со всем, что рекомендовал Брифс.

Поэтому на заседаниях, рассматривавших производственные планы, за докладом Брифса следовало утверждение его предложений по каждой модели легкового автомобиля и грузовика. Во многих случаях в его предложения не вносились даже малейшие коррективы. В отделении «Понтиак» для меня стало очевидно, что я напрасно трачу время, обращаясь к руководству на 14-м этаже с просьбами разрешить увеличить производство некоторых моделей. На деле мне надлежало убедить Годфри Брифса в том, что отделению необходимо выпустить определенный ассортимент легковых и грузовых автомобилей. Только в этом случае можно было осуществить их производство. Поскольку предложения Брифса формировались, по существу, на основе довольно примитивных методов сбытового аппарата, такая практика представлялась мне очень плохим способом решать, что же следовало «Дженерал моторс» производить и продавать. Система прогнозирования объема продаж была слишком примитивной и чреватой ошибками. Слишком много власти было сосредоточено в руках одного человека. Это приводило ко всякого рода перепалкам между отделениями по вопросам производства, обусловливало завышение заявок на объем, производства и порождало острую борьбу между администраторами в стремлении заполучить благосклонность Годфри Брифса. Получалось, что тот, кому удавалось лучше всего поладить с Брифсом, добивался для себя наилучшего ассортиментного состава производственного плана.

Недостатки этой системы особенно наглядно выявлялись каждое лето, когда утверждались планы производства новых моделей. Администраторы отделений, зная, что их рыночные потребности, воплощенные в разумных проектах планов производства, не будут учтены, всегда представляли заявки, превышающие их реальные потребности. Они надеялись на то, что, когда политиканские махинации останутся позади и их заявки будут урезаны, у них окажется достаточный запас новых машин для удовлетворения спроса при открытии сезона новых моделей. Поэтому каждое лето совокупный объем всех производственных заявок достигал несуразной цифры примерно в 140% мощности сборочных конвейеров всей корпорации. Ситуация складывалась нелепая. Когда утверждался окончательный план, происходило неизбежное. Некоторым отделениям устанавливались чрезмерные планы производства одних моделей и заниженные планы других. Никто не представлял реальных заявок и никто не получал реалистичные планы по ассортименту производства. Как правило, рационального распределения между пятью отделениями заданий на производство самых ходких на рынке моделей не было.

В области рекламы «Дженерал моторс» обычно оказывалась позади своих конкурентов. Когда я перешел в «Шевроле», мы заключили контракт с фирмой «Гэллап Робинсон», проводившей опросы общественного мнения и, в частности, исследовавшей действенность и запоминаемость рекламы: Одно из таких исследований показало, что в 20 автомобильных рекламных кампаниях пять из семи последних мест занимали автомобильные отделения «Дженерал моторс». На первом месте была фирма «Фольксваген», причем эффективность ее реклам в семь раз превосходила среднюю эффективность реклам отделений «Дженерал моторс». Это значило, что издержки «Фольксваген оф Америка» на рекламу в 40-50 млн. долл. в год оказывались эффективнее, чем рекламные затраты «Дженерал моторс», составлявшие примерно 250 млн. долл. в год. Оглядываясь назад, может ли кто-нибудь забыть различные рекламные кампании «Фольксвагена», в центре которых был вездесущий «Битл» («Жук»)? С другой стороны, если быть откровенным, кто может запомнить рекламы любого из отделений «Дженерал моторс»?

Поэтому после прихода в «Шевроле» я застал там попросту местный вариант существовавшей в корпорации общей проблемы маркетинга – неспособность предвидеть краткосрочные и долгосрочные тенденции спроса, очень замедленную ответную реакцию на поступающую с мест информацию, неэффективную, как правило, рекламу и путаницу во всей организации маркетинга и сбыта, которая была подчинена, как и сбытовой аппарат, генеральному директору по сбыту отделения, а не генеральному управляющему отделением.

Предпринятое мною еще в «Понтиаке» изучение применявшихся в «Шевроле» методов сбыта позволило мне осознать всю глубину отягощавшей это отделение проблемы маркетинга. Но я совершенно не был готов встретить открытую враждебность дилерского состава, расстроенного многими годами неудовлетворительного маркетинга и систематическими поставками