Управленческие решения - Денис Лапыгин

Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения – достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:

● доля рынка;

● стоимость организации;

● научно-технический потенциал организации;

● степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;

● степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;

● имидж организации;

● иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.

Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.

1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:

● затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;

● затраты на анализ действующей стратегии;

● затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;

● затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;

● издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей на данный момент стратегии;

● затраты на детализацию РСУР и его оформление.

2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:

● финансовую;

● организационную;

● технологическую;

● инновационную;

● маркетинговую;

● кадровую.

К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.

Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых – формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.

Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.

Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.

Рис. 13.4. Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР

Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.

Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.

Рис. 13.5. Факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.