Управленческие решения - Денис Лапыгин

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время – деньги» в данном контексте можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращение времени на труд позволяет получить явные финансовые выгоды. Основные источники экономии времени представлены в табл. 13.2 (информационной основой послужили материалы, где обобщен опыт Красноярского машиностроительного завода). Таким образом, время и «дает деньги», и «берет деньги».

С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия требуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т. е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Таблица 13.2

Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов

Источник: Гупалов В. К. Управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 1998

Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то…».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений – результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:

● как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

● как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

● как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:[70]

Эз = З0 – З1 = (С0 – Ен × К0) – (С1 – Ен × К1) = (С0 – С1) – Ен × (К1 – К0) = (С0 – С1) – Ен × ДК,

где З0, З1 – полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С0,С1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в бывшем СССР до 1980-х гг. этот коэффицент был равен Ен = 0,12, а в 1980-х гг. Ен = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

К0,К1 – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило, К1 = К0 + ДК), руб.;

ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:[71]

С = Смпи + Сзар + Срем + Сам + Сэн + Ссв + Ск + Ском + Собщ,

где Смпи – затраты на материалы, покупные изделия;

Сзар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

Срем – затраты на ремонт оборудования;

Сам – затраты на амортизацию оборудования;

Сэн – затраты на энергетические ресурсы;

Ссв – затраты на связь;

Ск – командировочные расходы;

Ском – коммерческие расходы;

Собщ – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

К = Коб + Ксуз + Кинв + Крбп + Кст. орг,

где Коб – капитальные вложения в оборудование;

Ксуз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в том числе капитальный ремонт);