Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Как насчет задач средней и низкой важности?

В предыдущих главах мы подробно описали, как защитить ваши 20 процентов главных задач. Но мы еще не говорили о судьбе задач, которые не достойны такого обращения, как те, что в «красной зоне». Это дела, которым медлительные сотрудники позволяют вытеснить более высокие приоритеты. Их логика такова: «Почему бы сначала не разобраться с множеством мелочей? А потом с чистой совестью я займусь крупными делами».

Звучит разумно, но это заблуждение, рецепт того, как замедлить работу с приоритетными задачами, оказаться неспособным завершить задания, оказывающие большое влияние, и спровоцировать понижение в должности, если не крах карьеры. Но некоторым служащим все еще трудно это понять. Так, участники семинара рассказали следующее:

В предыдущих главах, когда шла речь о сортировке, мы обсудили это затруднение, но проведение различий между важностью и срочностью до сих пор озадачивает большинство служащих. Распознавание основывается на повторении.

• Важные задачи – те дела, на которые вы оглядываетесь по окончании года (или карьеры) и понимаете, что были правы, решительно вкладывая время, силы и чувства в их правильное выполнение. Важные задачи обычно напрямую связаны с важными целями, поставленными вашей компанией, командой и вами самими.

• Срочные задачи – это, наоборот, экстренные случаи или сжатые сроки сдачи, имеющие важность для некоторых, но не всех вовлеченных сторон:

• если экстренный случай угрожает жизни и здоровью или существованию корпорации, то он имеет значение для всех, поэтому вы должны реагировать быстро, но именно важность, а не срочность – обоснование такой скорости ответа;

• наоборот, если единственная явная черта задания – сжатые сроки, то вы должны поставить его в очередь последним, после всех более важных дел, соревнующихся за этот временной промежуток, – следует защищать приоритеты, как бы ни кричали те, кто обращается к вам с запросами, надеясь прикрыть свою недальновидность.

• Важные и срочные задания заслуживают того, чтобы вы их поместили в «красную зону», но эти две характеристики редко совпадают. Обращающиеся с запросами люди должны заниматься планированием и внимательно относиться к важным делам, чтобы они не стали срочными на слишком поздней стадии рабочего цикла. Если действительно важные задания выполняются в режиме срочности, то ожидайте небрежности. Ответственные менеджеры постоянно держат важные (обоснованные) задания «в процессе выполнения», чтобы не упустить время.

Когда человек, обращающийся с запросом, подталкивает к принятию решения, которое можно считать почти срочным, то многие мудрые и влиятельные директора постановляют: «Хотите получить ответ сейчас? Тогда он отрицательный».

Удивительно, как эффективно это усмиряет настойчивость требующей стороны, давая возможность для более разумного обсуждения и принятия ясного решения без всяких иррациональных призывов к срочности. За исключением случаев, когда у кого-то кровотечение из аорты, возможность уделить время оценке важности есть всегда. При этом срочность пусть остается как фактор, позволяющий выбирать между заданиями одинаковой важности.

Графики приводят всех к пониманию

С появлением каждой новой задачи не пытайтесь обосновать ее важность умозрительно – создайте набросок работы целой недели так, чтобы вы, ваш начальник и ваша команда видели, как расставляются приоритеты в работе. В наброске, похожем на тот, что приведен ниже, напишите ваши текущие дела напротив трех зон.

Покажите, какие задания подходят для «красной зоны» – они попадают в верхние строчки списка. Затем перечислите задания, которые претендуют на место рядом с верхней частью средней зоны.

Научившись думать таким образом, вы увидите, что в первых двух зонах так много задач, что вы будете постоянно заняты.

1. Определите среди текущих задач 20 процентов, заслуживающих больше всего внимания (те, что сопряжены с самым высоким риском и имеют наибольшую важность), и переместите их в верхнюю часть «красной зоны». Там же отметьте любые предсказуемые, но непредотвратимые кризисы, которые могут возникать в данное время года или при определенных обстоятельствах (мировые события, недопоставки) и на которые вам, возможно, придется реагировать.

2. Внизу башни укажите 20 процентов самых неважных заданий – вы приняли их, но они пока не окупаются. Если вы позволите им достаточно долго томиться у подножия вашей башни, то их видимая настойчивость будет раздражать вас так долго, что это поможет вам делегировать их или передать на внешний подряд за самую низкую из возможных почасовых ставок. Представьте, как вы сбрасываете их в воображаемый люк в основании башни. По сравнению с верхними 20 процентами у них даже не должно быть шанса на ваше внимание. Не бойтесь, что это будет крайней мерой. Все компании перестали создавать продукцию или предлагать услуги, которые больше не окупаются. Сделайте вашим работодателям одолжение и первыми определите дела, которые не стоят того, чтобы быть частью вашей рабочей нагрузки.

Ниже вы найдете несколько часто задаваемых вопросов, посвященных планированию дня.

1. Сколько времени мне стоит выделять на задания, находящиеся в «красной зоне»? Отводите им, по меньшей мере, два часа в день (не обязательно два полных или следующих друг за другом часа, но это те отрезки времени, которые для вас священны). Пусть ничто не прерывает вас и не вмешивается в это скромное повседневное распределение времени. Другие заботы (средние 60 процентов вашего дня) могут забирать у вас до шести часов в день, но они не должны посягать на время, выделенное как «красная зона».

2. Какие два часа? В любой день отводите вашим главным задачам самые продуктивные (но не самые ранние) отрезки времени. Помните, что дни отличаются друг от друга (вторники не похожи на пятницы) и зависят от входящего потока трафика, обусловленных временем результатов, формальных собраний, поездок и т. д. Поэтому намеренно, осознанно выделяйте те отрезки, у которых наилучший шанс остаться неразрывными.

3. Какие факторы определяют «наилучшее время»? Выбирайте те отрезки времени, в течение которых вы можете надеяться на следующее: