Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Некоторые руководители представляют себе дифференциацию только непосредственно в отношении материального продукта и не используют всех возможностей для дифференциации, которые в изобилии представлены в цепочке создания стоимости. Как уже много раз говорилось, даже если продукт является товаром широкого потребления, источники устойчивого преимущества дифференциации можно обнаружить в самых разных звеньях стоимостной цепочки.

Покупательские критерии приобретения продукта и их относительное ранжирование являются разными у различных покупателей, что создает покупательские сегменты. Если руководство компании не признает существования таких сегментов, скорее всего, оно вообще не представляет, на интересы каких покупателей ориентирована стратегия компании, что делает компанию уязвимой в отношении конкурентов, выходящих на рынок со стратегией фокусирования или специализации. Существование покупательских сегментов отнюдь не означает, что любая компания выбирает стратегию специализации, – наличие сегментов всего лишь означает, что дифференциация продуктов компании должна основываться на таких покупательских критериях, которые ценятся большим количеством покупателей. Стратегические вопросы, связанные с сегментацией отрасли, более подробно обсуждаются в главе 7.

Все понятия, рассмотренные в данной главе, можно свести воедино, представив некоторый поэтапный анализ, необходимый для выявления оснований дифференциации и выбора соответствующей стратегии.

1. Определение реального покупателя. Первый шаг анализа дифференциации – это выявление покупателя. Компания, учреждение или семья не являются покупателями в полном смысле этого слова; покупателем является отдельная конкретная личность (или группа личностей), входящая в состав приобретающей организации, и именно эта личность будет определять критерии использования и необходимые критерии оповещения. Покупателями могут быть не только конечные пользователи продукта, но и дистрибьюторские каналы.

2. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельности вашей компании. Любое влияние деятельности компании на цепочку создания стоимости покупателя, как прямое, так и косвенное, будет определять потребительскую стоимость продуктов, создаваемых компанией для своих покупателей с целью снижения покупательских затрат или повышения эффективности работы покупателя. Руководство должно четко понимать, как и в каких звеньях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения в этой цепочке. Каналы реализации также играют определенную роль в дифференциации, влияя на цепочку стоимости конечного пользователя или создавая «сцепления» с цепочкой стоимости компании.

3. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта. Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для определения покупательских критериев приобретения продукта. Эти критерии выступают в двух формах – критерии использования и критерии оповещения. Потребительская стоимость создается в случае, когда продукты компании некоторым уникальным образом соответствуют критериям использования, тогда как критерии оповещения помогают этой стоимости реализоваться. Иногда в ходе анализа потребительской стоимости может выясниться, что у покупателя есть такие критерии приобретения, в существовании которых он сам не отдает себе отчета. Критерии приобретения следует выражать в конкретных терминах, а их связь с потребительской стоимостью должна быть выражена в количественных показателях, и на основании этих расчетов критерии можно ранжировать. Аналитик не должен уклоняться от поиска способов выражения потребительской стоимости эксплуатационных свойств продукта и экономии от приобретения продукта – это возможно сделать даже в том случае, если продукт приобретается для домашнего использования. Выделение критериев приобретения должно производиться как на основе анализа цепочки создания стоимости покупателя, так и на основе интервью с покупателями и экспертизы продукта внутри компании. Этот процесс состоит из нескольких итераций, и список покупательских критериев будет многократно уточняться в ходе анализа.

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продуктов компании складывается из уникальных способов осуществления сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости компании. Компания должна определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конкурентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурентами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможности создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выявления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности – поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направления работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые виды деятельности компании намеренно повышает затраты – ведь за счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды дифференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, которыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации компания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникальности. От положения компании в отношении ключевых факторов издержек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя – максимальной. При тонком понимании отношений между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигурацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии дифференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и при этом работали как критерии использования, так и критерии оповещения.