Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

«Вы подняли очень важный вопрос, – сказал генеральный директор компании Four Aces, – но он кажется мне довольно сложным. Если Роджер справится с этой непростой задачей, мы действительно узнаем, насколько он хорош».

Роджер с энтузиазмом принял новое назначение. Он знал, что у высшего руководства сложилось о нем хорошее мнение, и давно хотел проявить себя, но до сих пор такой возможности не представлялось. К тому же Роджер глубоко уважал Кевина, он чувствовал его беспокойство и искренне хотел помочь. Работа обещала быть интересной и трудной. Кроме того, Роджер наконец‑то мог проявить свои аналитические способности.

Сначала он обсудил дела с менеджерами высшего звена, чтобы выяснить особенности работы их отделов и попытаться набросать несколько смелых целей, а также определить показатели эффективности, по которым можно будет судить об их достижении. Все начальники пообещали Роджеру поддержку со своей стороны и предоставили массу информации. Финансовый директор был известен в компании тем, что никогда не соглашался на новые проекты по улучшению эффективности, если только они не имели целью сокращение издержек. Роджер понимал, что сначала должен склонить на свою сторону именно его. Финансовый директор сразу же сказал, что в бюджете не предусмотрена возможность использования дополнительных ресурсов и он думает, что корень проблем нужно искать в отделе продаж.

«Никто не следит за работой этих ребят, они заключают кучу сделок и не обращают внимания на долю прибыли в цене, им важен только объем выручки», – сказал он Роджеру.

Начальник производства тоже считал, что во всем виноват отдел продаж, но причину видел в другом: «Они понятия не имеют, что такое максимальная нагрузка, и принимают столько заказов, сколько могут. Компания, конечно, в плюсе, но при расчете моей зарплаты учитываются как показатели использования рабочей силы и величины затрат, так и сроки службы оборудования и себестоимость в расчете на единицу продукции. Отдел продаж никогда не сообщает нам заранее о том, что идет большой заказ. Нас просто ставят перед фактом, и группе материального снабжения приходится выкупать и ждать материалы, а в результате заказ не выполняется в срок».

Начальник отдела продаж резко отозвался о сотрудниках производственного отдела: «Хорошие ребята, но бестолковые. Они все время бегают по цехам в поисках комплектующих, а их новый начальник просто убивает нас своими идеями».

Наконец, директор по информационным технологиям высказал свои претензии к сотрудникам финансового отдела: «Они постоянно жалуются, что система выдает ошибки и неправильно генерирует счета. Я им объяснял, что с системой все нормально, проблема в другом: мусор на входе – мусор на выходе. Я ничем не могу помочь, если они не способны правильно внести цены и количество. Вам нужно уделить внимание именно финансовому отделу – наведите там порядок! И еще хочу вас сразу предупредить, что мои люди сейчас очень заняты в проекте по разработке информационной системы следующего поколения, поэтому их время нужно использовать очень экономно. Я не разрешу вам надолго отвлекать их от главной работы».

Все эти сведения были очень важны, однако они привели Роджера в некоторое замешательство. «Все становится сложнее, – думал Роджер. – Чтобы мой план сработал, нужно сначала подготовить условия для серьезных изменений. Также я должен учесть интересы всех членов руководства, задействованных в процессе, иначе они не станут меня поддерживать».

Весь остаток года Роджер работал исключительно над созданием серьезного основания для внедрения процессного подхода. Он нашел нужных людей в команду по проектированию, уговорил начальство отпустить этих сотрудников на полный рабочий день и организовал обучение, наняв квалифицированных преподавателей. Роджер обсудил с кадровиками новую схему расчета оплаты труда для участников процесса, чьи обязанности изменятся коренным образом. А затем он добился, чтобы сотрудники ИТ‑отдела создали систему расчета и анализа новых показателей эффективности, с помощью которых планировалось оценивать успехи внедрения процесса.

Наконец, Роджер решил, что для успешного проведения перестройки процесса «заказ – оплата» все готово. Четыре первых месяца следующего года команда по проектированию работала над проектом. Ее сотрудники пришли из разных отделов компании, причем одним из критериев отбора была способность работать в команде. Все они с энтузиазмом взялись за дело. Роджер поразился тому, как много новых идей они предлагали, и старался включить их все в проект. Это могло стать поворотным моментом в его жизни и в жизни компании. Роджер был в восторге от своей работы. Команда произвела на свет проект, который на бумаге выглядел просто отлично.

Однако когда Роджер представил проект нового бизнес‑процесса на собрании исполнительного комитета, он встретил неожиданное сопротивление со стороны некоторых представителей руководства. Вице‑президент по информационным технологиям сказал, что его люди вместо того, чтобы делать более важную работу, вынуждены писать программу для измерения показателей, которые никогда раньше не измеряли и которые на самом деле никому не нужны.

«Мы ведь уже используем методику “шесть сигм” и добились кое‑каких улучшений, у нас есть программное обеспечение и все необходимые для этого показатели, зачем же добавлять еще один уровень контроля качества?» – возмущался вице‑президент по информационным технологиям.

Затем свое веское слово сказал финансовый директор, заметив, что Роджер уже превысил бюджет, выделенный на перестройку процесса, и пока не видно, чтобы предприятие получало какую‑нибудь отдачу. Даже Кевин, который сам когда‑то настоял на проведении преобразований, сообщил, что ему уже надоели жалобы менеджеров, у которых Роджер выпросил для подготовки проекта лучших специалистов. Менеджеры больше не хотели ждать, они настаивали на возвращении своих людей с этой так называемой «временной» работы, которая длилась уже больше года.

Начальник отдела кадров тоже поддержал недовольных менеджеров и добавил, что затраты на обучение и оплату труда временного персонала превысили все нормы, поскольку деньги постоянно, как в черную дыру, утекают на нужды команды по проектированию.

«Роджер, я знаю, что вы уже больше года работаете не покладая рук, но нам нужны результаты и причем быстро, иначе придется отказаться от этого проекта, – сказал генеральный директор. – Клиенты знают, что мы совершенствуем работу на предприятии, и спрашивают, когда же произойдут обещанные перемены. Мы подождем еще один квартал, но, если результаты так и не появятся, я думаю, нам придется рассмотреть другие варианты, например реорганизацию. Учитывая приличный перерасход средств, только так мы сможем объяснить наши убытки, когда будем отчитываться по финансовым результатам компании».

Роджер понимал, что ему никак не закончить работу за три месяца. Разве он недостаточно ясно объяснил им, насколько объемен процесс «заказ – оплата»? Ему требуется как минимум полгода, а то и год, чтобы провести моделирование и опытные испытания, исправить неизбежные ошибки и обеспечить ровное течение процесса. Тем не менее Роджер решил оставить свои мысли при себе. Он боялся, что члены команды слишком расстроятся, когда узнают о сомнениях и недовольстве, высказанных на заседании исполнительного комитета.