Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Успехи, которых компания достигла через три года преобразований, поражали воображение. Производственный цикл сократился, а срок разработки некоторых продуктов составляет теперь всего четыре месяца. Показатели обслуживания клиентов достигли рекордного уровня, в то время как объемы запасов значительно снизились. Прогнозы стали более точными, издержки упали, а производительность труда удвоилась. Мигель Гальван – директор по бизнес‑преобразованиям компании Gamesa и председатель Совета по бизнес‑процессам – отметил, что к концу 2010 г. компания поднялась с 1‑го до 3‑го уровня по шкале модели зрелости предприятия и бизнес‑процессов, что является для Gamesa очень хорошим показателем. Но главное – на третьем этапе преобразований были созданы все условия для стремительного роста компании в последующие годы, хотя, конечно, еще нужно проработать некоторые вопросы, особенно это касается роли руководителей процессов.

«Мы должны упрочить положение руководителей процессов, – объясняет Мигель. – Начальники отделов иногда жалуются на то, что решения, принимаемые руководителями процессов, задевают интересы их подразделений. Последнее, что нам осталось сделать для построения правильной структуры управления процессами, – это дать начальникам отделов понять, что работа по изменению бизнес‑процессов охватывает несколько функциональных участков и руководитель процесса обязан сделать все возможное, чтобы предприятие могло использовать преимущества сквозного процесса. Поэтому мы официально даем руководителям процессов право решать, куда потратить средства, выделенные на улучшение процесса, и они сами распределяют их между разными отделами».

Клиентам компании теперь отводится куда более важная роль. Они будут участвовать в процессе планирования производства, предоставляя менеджерам компании новые идеи и сведения о том, как лучше обслужить своего главного начальника – Хуанито, а также всех покупателей, которым нравятся продукты Gamesa.

Когда Кевин, вице‑президент по операциям, и Глинн, вице‑президент по продажам компании Four Aces Manufacturing, играли в гольф с новым генеральным директором компании Zorba Technologies, между ними состоялся неприятный разговор.

«Послушайте, я недавно получил должность гендиректора и не хочу с вами ругаться, но все сотрудники нашей компании, с которыми я говорил, жалуются на вас: вы постоянно задерживаете поставки и делаете ошибки в счетах».

Кевин и Глинн изумленно смотрели на гендиректора, а тот продолжал: «Это не угроза, но имейте в виду – я собираюсь внимательно следить за вашей работой в следующем году, и я не гарантирую, что мы продолжим наше сотрудничество».

Расстроенные директора уже представляли, какими бедами это может обернуться для Four Aces. Ведь Zorba Technologies была одним из крупнейших клиентов компании. Остаток дня Кевин обдумывал то, что услышал во время игры в гольф. «Как могло случиться, что мы не знали об этом раньше? – спрашивал он себя снова и снова. – Ведь мы каждый месяц анализируем массу показателей, но даже не подозревали о существовании такой проблемы».

В воскресенье Кевин позвонил Глинну и рассказал о своих переживаниях: «Я люблю сюрпризы, Глинн, но не такие. Мне до сих пор неловко за компанию. Что ты думаешь по поводу его жалоб и как нам исправить ситуацию?»

Глинн заверил Кевина, что ничего страшного тут нет, компания Four Aces просто переживает временные трудности, связанные с назначением в Zorba нового генерального директора, который прежде занимался производственными вопросами. Новый гендиректор поднял проблемы, на которые старый гендиректор просто не обращал внимания. Но затем Глинн добавил, что компании Four Aces, конечно, можно кое‑что подправить в своей работе.

«Не переживай, Кевин, я задействую чуть больше ресурсов, и все наладится. Мы скажем людям, чтобы они повнимательнее относились к Zorba, пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы. И тебе обязательно нужно поговорить с ребятами из производственного отдела. Похоже, они действительно никогда не выполняют заказы к назначенному сроку. Возможно, придется нанять туда еще несколько новых сотрудников».

Задействовать дополнительные ресурсы было несложно, поскольку компания находилась в стадии роста и денег хватало, но Кевин все‑таки отметил для себя слова Глинна: «Пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы». «Хмм , – подумал Кевин, – неужели Глинн действительно говорит серьезно? Использует ли он такой же подход ко всем нашим клиентам? Если да, то как это проявляется в работе его подчиненных? И как тут замешан производственный отдел?»

Мучительные мысли не давали Кевину покоя. «Дела в компании идут хорошо, но не слишком ли много мы о себе возомнили? Разве можно забывать о клиентах? Что будет с Four Aces через пять лет, если мы продолжим в том же духе?»

Кевин решил не ходить на футбольный матч, а вместо этого весь воскресный вечер просидел в Интернете, пытаясь найти подходящие идеи. Ему попалось несколько статей и книг, где говорилось о том, что дополнительные ресурсы не решают проблем. Особенно Кевину понравилась формулировка из книги Фреда Брукса «Мифический человеко‑месяц» (The Mythical Man‑Month)[2]: «Если хотите, чтобы проект, выполняемый с опозданием, закончился еще позже, подключите к нему новых исполнителей». В общем, Кевин понял, что рассчитывать на дополнительные ресурсы не стоит, и, кроме этого, он узнал новый термин – «голос клиента».

Кевин понимал, что нужно действовать быстро, к тому же он хотел показать гендиректору Zorba, что услышал и воспринял его слова. Не давал ему покоя и пренебрежительный ответ Глинна. Кевин догадывался, что ему еще многое предстоит узнать. Было ясно, что, копнув глубже, он обнаружит по‑настоящему серьезные проблемы.

Наступило утро понедельника, и Кевин с головой погрузился в изучение данных о клиентах. Его подозрения оправдались – очень многое указывало на то, что он движется в правильном направлении. На первый взгляд все было в порядке. Но когда Кевин начал изучать каждый случай по отдельности, кусочки пазла соединились в одно целое. Кевин расстраивался и радовался одновременно. Как повезло, что эта проблема все‑таки выплыла на поверхность. Но в чем же причина тех бед, о которых он узнал только сейчас?

Кевину нужно было многое сделать, и в первую очередь он решил изучить механизмы продаж, производства, ценообразования и составления счетов, а также проследить, как связаны между собой отделы, отвечающие за эту работу. Потратив несколько дней на последовательное прохождение шагов процесса «заказ – оплата», Кевин понял, что для устранения проблем с просроченными заказами и ошибками в счетах необходимо полностью пересмотреть этот процесс. Почитав о том, как бизнес‑преобразования могут привнести порядок в производственный процесс компании и связать его с интересами клиентов, Кевин подготовил речь для исполнительного комитета. В заключение своей речи он предложил поручить Роджеру – молодому многообещающему менеджеру – провести полную перестройку бизнес‑процесса «заказ – оплата».