Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин

Управление цепочкой командования требует тактичного взаимодействия с непосредственным начальником (или, говоря военным языком, высшим штабом), чтобы получить решения и поддержку, необходимые для того, чтобы ваша команда выполнила свою миссию и в итоге победила. Чтобы сделать это, лидер должен продвинуть ситуационную осведомленность вверх по цепочке командования.

Руководство вверх по цепочке командования требует гораздо больше смекалки и мастерства, чем вниз по цепочке. В первом случае лидер не может отступить от своего позиционного авторитета. Вместо этого подчиненный лидер должен использовать влияние, опыт, знания, общение и поддерживать высочайший профессионализм.

Стремясь заставить своего начальника понять, что вам нужно, вы должны также осознавать, что он должен распределять ограниченные активы и принимать решения с учетом более широкой картины. Вы и ваша команда можете не представлять приоритетные усилия в данный конкретный момент. Или, возможно, старшие лидеры выберут другое направление. Имейте сдержанность, чтобы понять и принять это.

Одна из самых важных задач любого лидера – поддерживать своего начальника, своего непосредственного руководителя. В любой цепочке командования лидеры всегда должны выступать единым фронтом. Публичное проявление недовольства или несогласия с начальством подрывает авторитет лидеров всех уровней. Это катастрофично для производительности любой организации.

Как лидер, если вы не понимаете, почему принимаются те или иные решения, если вам отказывают в просьбах или выделяют поддержку в другом месте, вы должны задавать эти вопросы по цепочке командования. Затем, как только вы поймете, то должны передать это понимание своей команде. Лидеры в любой цепочке командования не всегда будут согласны с вами. Но в конце концов, когда дебаты по поводу конкретного курса действий закончены и начальник принимает решение – даже если это решение было тем, против которого вы выступали, – вы должны выполнить план, как если бы он был вашим собственным.

Когда вы возглавляете цепочку командования, проявляйте осторожность и уважение. Но помните: если ваш лидер не оказывает вам необходимой поддержки, не вините его или ее. Вместо этого переосмыслите, что вы можете сделать, чтобы лучше разъяснить, просветить, убедить этого человека или повлиять на него, чтобы он дал вам то, что нужно для победы.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при руководстве вверх и вниз по цепочке командования:

• возьмите на себя ответственность за руководство всеми в вашем мире, как подчиненными, так и вышестоящими лицами;

• если кто-то не делает то, что вы хотите или должны делать, сначала посмотрите на себя и определите, что вы можете сделать, чтобы это стало возможным;

• не спрашивайте своего лидера, что вы должны делать, а скажите ему, что собираетесь делать.

– Корпорация не понимает, что здесь происходит, – сказал полевой менеджер. – Какой бы опыт ни был у этих ребят в полевых условиях много лет назад, они уже давно его забыли. Они просто не понимают, с чем мы имеем дело, а их вопросы и сомнения мешают мне и моей команде выполнить работу.

Печально известное они.

Я посетил региональное руководство главных команд клиентской компании, выполняющих ее миссию. Именно здесь все зародилось: все корпоративные капитальные инициативы, сессии стратегического планирования и выделенные ресурсы были направлены на поддержку этой команды тут, на местах. То, как фронтовые войска выполнят эту миссию, в конечном счете будет означать успех или провал для всей компании.

Команда полевого менеджера была географически отдалена от их корпоративной штаб-квартиры, расположенной в сотнях миль отсюда. Он был явно расстроен. У полевого менеджера была своя работа, и он был зол на вопросы и пристальный взгляд издалека. Для выполнения каждой задачи, которую решала его команда, он должен был представлять существенные документы. По его мнению, это требовало гораздо больше работы, чем было необходимо, и отвлекало внимание его команды и ее способность к исполнению.

Я выслушал его и позволил ему несколько минут отдышаться.

– Я был на вашем месте, – сказал я. – Когда мы были в Ираке, меня чертовски раздражала моя цепочка командования. Они тщательно изучали наши планы, задавали вопросы, которые казались глупыми, и загружали меня огромной бумажной работой, которую я должен был представлять как до, так и после каждой операции.

– Вам приходилось иметь дело с этим, будучи «морским котиком» на войне? – удивленно спросил полевой менеджер. – Я бы никогда об этом не подумал.

– Совершенно верно, – ответил я. – Перед каждым боевым заданием мы должны были получить одобрение по цепочке командования, по крайнее мере на двух уровнях от вышестоящего начальника, который не до конца понимал, с чем мы столкнулись. Мне требовалось отобразить сложные детали операции во множестве слайдов Power Point, а затем составить дополнительный документ Word из нескольких напечатанных страниц, просто чтобы получить одобрение. После того как миссия была одобрена и мы брались за нее, мне пришлось создавать еще больше документов по возвращении: многостраничный отчет с фотографиями и подробное многостраничное оперативное резюме. Если мы убивали боевиков на боевом задании – что в Рамади было практически на каждой операции, – мы должны были давать показания под присягой, точно описывающие, что произошло и как наши действия соответствовали правилам ведения боевых действий для каждого убитого боевика. И сюда даже не относятся страницы необходимых документов разведки, которые мы должны были собрать.

– Я и не думал, что вам приходилось иметь дело с такими вещами, – удивился полевой менеджер.

– Какой бы большой или бюрократической ни казалась ваша компания, – сказал я, – она бледнеет в сравнении с гигантской американской военной бюрократией. И представьте себе, насколько более эмоциональным и разочаровывающим было для нас, когда каждый день на кону были наши жизни. Я часто впадал в ярость из-за некоторых очень похожих вопросов, как у вас здесь. – Но у нас было два варианта, – продолжал я. – В отчаянии вскинем руки вверх и ничего не будем делать или же выясним, как наиболее эффективно действовать в рамках требуемых от нас ограничений. Мы выбрали последнее. – Позвольте мне задать вам один вопрос, – не прерывался я. – Вы думаете, что руководство компании в штаб-квартире корпорации хочет, чтобы вы потерпели неудачу?

Полевой менеджер выглядел озадаченным. Он явно никогда не задумывался над этим вопросом.

– Может быть, они замышляют, как сделать вашу работу более трудной, как они могут сдержать вас и вашу команду взволнованными вопросами, проверкой и бумажной работой или как они могут полностью саботировать вашу миссию? – спросил я.

Конечно, это было не так. Работая с командой руководителей компании, я знал, что это была группа умных, целеустремленных, стремящихся к успеху людей, которые хотели, чтобы их фронтовые команды не только выполнили миссию, но и затмили всех конкурентов и установили стандарт для отрасли.