Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин

– Командующий должен одобрить каждую миссию. Если мы хотим действовать, нам нужно поместить его в зону комфорта, чтобы он одобрил их и мы смогли выполнить задачу, – сказал Джоко.

– Чем больше мы им даем, тем больше они просят, – выпалил я. – Они хотят, чтобы за пять минут до начала каждой операции обновлялась схема расстановки наших машин, даже если нам придется вносить изменения в последнюю минуту. Они хотят знать имена каждого отдельного иракского солдата, работающего с нами, хотя я узнаю́ об этом только перед самым стартом.

Джоко просто кивнул, понимая, что мне нужно дать выход своим чувствам. Он знал, что я был способным и уже проверенным лидером. Он обучал и наставлял меня в течение последнего года, чтобы подготовить к суровым боевым операциям, а затем позволил мне руководить взводом «Чарли» на поле боя. Но он также знал, что мне нужно понять значимость передачи информации по цепочке командования, за пределы моего взвода и оперативного отряда. Мне нужно было понять, что такое руководить вверх по цепочке командования и почему это так важно.

Объем информации, которую мы должны были собрать, и необходимые документы, которые мы были вынуждены представить только для того, чтобы получить одобрение на каждую боевую задачу, были ошеломляющими. Это было совсем не то, что люди видели в военных фильмах или телепередачах. Никогда в своих мальчишеских мечтах о боевой славе я не предполагал, что такое потребуется. Но такова была действительность.

– Мы знаем, что наши боевые операции оказывают влияние здесь, на поле боя. Они важны, – сказал Джоко. Я кивнул в знак согласия.

Джоко продолжал:

– Но все эти операции нуждаются в одобрении командующего. Он должен быть доволен тем, что мы делаем. И нам нужна его поддержка, чтобы получить дополнительное разрешение от вышестоящих инстанций. Так что мы можем жаловаться на это весь день и ничего не делать или же можем протолкнуть необходимую информацию по цепочке командования так, чтобы СО было комфортно и он дал нам свое одобрение.

Джоко был прав. Командира и его подчиненных здесь, в Рамади, с нами не было. Они не могли полностью понять или оценить усилия, которые мы предприняли для снижения риска, и прекрасные рабочие отношения, построенные нами с армией США, батальонами морской пехоты и группами, которые поддерживали нас с помощью QRF.

– Не стоит ждать, что они прочитают наши мысли, – сказал Джоко. – Единственный способ, с помощью которого они получают информацию, – это то, что мы передаем им: отчеты, которые мы пишем, и телефонные звонки, которые делаем. И, очевидно, мы в этом не преуспеваем, если у них все еще есть серьезные вопросы.

– Ну что ж, тогда они должны прийти сюда, – ответил я.

– Они должны, – ответил Джоко. – Но разве мы сказали им, что они должны это сделать, или назначили конвой, чтобы забрать их? Я знаю, что нет, – признался Джоко.

Это противоречило общепринятому мнению. Как правило, прифронтовые войска хотели, чтобы старшие лидеры находились как можно дальше, чтобы избежать вопросов или тщательного изучения самых незначительных вещей, таких как стандарты ухода и то, в порядке наш лагерь или нет.

– Мы уже здесь. Мы здесь находимся. Нам нужно продвигать осведомленность о ситуации вверх по цепочке командования, – сказал Джоко. – Если у них есть вопросы, то это наша вина, что мы не передали им должным образом необходимую информацию. Мы должны руководить ими.

– Они за нас отвечают, – сказал я. – Как же мы можем ими руководить?

Это прозрение пришло к Джоко, когда он изучал собственное разочарование по поводу цепочки командования.

– Лидерство не просто идет вниз по цепочке командования, но и вверх, – сказал он. – Мы должны владеть всем в нашем мире. Вот в чем заключается экстремальная ответственность.

Я кивнул, понимая его логику. За тот год, что мы работали вместе, наставления Джоко еще ни разу не сбили меня с пути истинного. Он научил меня быть тем боевым лидером, которым я должен был быть. Но это воспринималось как совершенно новое, совершенно не похожее на то, что я видел или чему меня учили. Вместо того чтобы обвинять других, вместо того чтобы жаловаться на вопросы начальства, я должен был взять на себя ответственность за проблему и руководить ею. Сюда относились и вышестоящие руководители в цепочке командования.

– Нам нужно посмотреть на самих себя и понять, что мы можем сделать лучше, – продолжал Джоко. – Мы должны писать более подробные отчеты, которые помогут им понять, что мы делаем и почему принимаем решения, которые принимаем. Мы должны быть более открытыми в телефонных разговорах, и когда у них возникают вопросы, то должны немедленно предоставить им всю необходимую информацию, чтобы они поняли, что здесь происходит.

Теперь я все понял. Наш СО и его подчиненные не просто старались завалить нас вопросами, а усердно работали над тем, чтобы получить необходимую информацию, одобрить наши планы, направить их вверх по цепочке для дальнейшего утверждения, дать нам возможность начать боевые действия и тем самым добраться до врага. Мне нужно было изменить свое негативное отношение, которое было разрушительным и в конечном счете только мешало нашей способности действовать.

Теперь я полностью понимал Джоко.

– Ты прав, – сказал я. – Я могу сколько угодно ворчать на их вопросы и проверки, но в конце концов это не приблизит нас к тому, чтобы получить одобрение наших операций. Если я дам СО необходимую информацию и создам тем самым для него зону комфорта, сообщив ему о том, что мы делаем, то будем гораздо эффективнее получать одобрение операций, что позволит нам нанести больший ущерб боевикам и выиграть.

– Вот именно, – сказал Джоко.

С этого дня мы начали кампанию по руководству цепочкой командования. Мы представляли чрезвычайно подробные документы по планированию миссий и послеразведочные отчеты.

Мы донесли это понимание до наших командиров в составе взвода. Мы пригласили СО, нашего главного мастер-чиф-петти-офицера, и других сотрудников посетить нас в Рамади и принять участие в боевых операциях. Наш СО сопровождал нас в нескольких миссиях. Чем больше информации мы передавали, тем больше наши коллеги и сотрудники понимали, что мы пытаемся сделать. Командир лучше оценил наши детальные результаты планирования, то, как мы координировали наши силы быстрого реагирования, и значительные усилия, которые мы предпринимали для снижения рисков. СО стал более спокойно относиться к нашим боевым действиям. Он и его сотрудники прониклись к нам доверием. В результате все представленные нами боевые задачи получили одобрение, что позволило взводу «Чарли» и оперативному отряду «Громила» оказать огромное влияние на поле боя.

Если ваш начальник не принимает своевременное решение или не оказывает необходимую поддержку вам и вашей команде, не вините его. Прежде всего вините себя. Изучите, что вы можете сделать, чтобы лучше передать важную информацию для принятия решений и оказания поддержки.