Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

людям о том, что может произойти, чему вы научились и как избежать подобных катастроф в будущем. История удобна в управленческом плане и как культурный ориентир. Но, самое главное, это правда: ваша команда справилась с этим. Теперь они могут справиться с чем угодно.

 

Часть 5. Создайте свою команду

К моменту моего ухода из Nest в 2016 году компания занимала три здания в Пало-Альто и еще два в Европе. У нас было почти тысяча сотрудников, множество продуктовых линеек, постоянно расширяющиеся торговые партнерства в разных странах, миллионы клиентов, огромные плакаты с ценностями нашей компании на стенах, праздничные вечеринки в стиле "black-tie". Но даже в условиях приобретения и быстрого роста компания Nest оставалась компанией Nest.

И причина тому одна - люди.

Источником всей Nestiness - ключом к нашему успеху - были люди, которых мы наняли, культура, которую они создали, то, как они думали, организовывали и работали вместе. Команда была всем.

Формирование команды и ее сопровождение в процессе многочисленных преобразований - это всегда самая трудная и самая полезная часть создания чего-либо. И в случае с Nest это было так с самого начала - еще до того, как у нас появились клиенты, еще до того, как у нас появился продукт.

Когда у нас были только белки.

Они часто забредали на наши собрания. И, конечно, дождь тоже был проблемой - нам часто приходилось накрывать пол ведрами. Гаражные ворота нелепо шумели при каждом порыве ветра, на всю команду была одна отвратительная ванная комната из розового мрамора, а побитые кресла восьмидесятых годов были просто ужасны, особенно большие кресла для руководителей из кожи. По-моему, во всем офисе не было ни одного кресла, которое бы стояло на всех четырех ножках.

Это было именно то, что мы хотели.

Это было лето 2010 года в Пало-Альто, и гараж, который мы арендовали, находился в окружении огромных, красивых кампусов технологических гигантов и бесчисленных блестящих стартапов, заманивающих сотрудников обещаниями шикарных офисов, бесплатного пива и гибкого графика работы.

Но все это не имело для нас значения. Мы с Мэттом были серьезными, сосредоточенными, и мы нанимали людей, которые имели такое же чувство цели, которых не ослепляли ни блеск, ни гламур, ни бильярдные столы в офисе. Мы получали массу удовольствия, но никто из нас не дурачился.

К тому моменту в команде было около десяти-пятнадцати человек - самое начало Nest.

Многие из первых сотрудников были выходцами из Apple. Некоторых я знал еще со времен General Magic. Других я знал еще со времен колледжа. Наш вице-президент по маркетингу был другом друга из Philips. Большинство членов команды уже добились значительных успехов в карьере.

Но все мы шатко балансировали на одних и тех же убогих стульях. Мебель, закуски, декор - все это требует денег и, что еще важнее, времени. Кто-то должен сидеть и думать, какой диван взять - коричневый или синий, какие фрукты, какой сыр, какое пиво. И мы не собирались тратить ни цента, ни минуты на то, что не является критически важным для бизнеса. Мы собирались показать нашим инвесторам, что это команда мирового класса, способная творить чудеса в условиях ограниченного бюджета. С каждым нашествием белок и протечкой потолка наша команда заявляла, что мы - полная противоположность всем стартапам в Долине, которые тратят деньги на свои офисы и ничего не запускают. Все мы были привержены только одному: нашей миссии.

Эти люди в гараже и настоятельная потребность в подтверждении нашего видения стали основой культуры, основанной на жестком драйве и целеустремленности, которая определила компанию Nest.

Правильное формирование команды - определение того, кто нам нужен, как их нанять, как выстроить процессы и образ мышления команды - было не менее важно, чем создание правильного продукта.

Некоторые структуры и нормы мы заимствовали у компаний и культур, которые нам нравились, а остальные создавали с нуля. Мы разбирались с ними по ходу дела, подстраивали и корректировали, пока не создали команды и культуры, которые вместе могли создать нечто потрясающее.

Поэтому если вы пытаетесь создать команду, прикидывая, как и кого нанять, то вот что я узнал о некоторых ключевых командах и компетенциях большинства стартапов:

Дизайн

Маркетинг

Управление продуктами

Продажи

Юридическая

И чему я научился, когда эти команды росли. И росли. И росли.

 

Глава 5.1 Прием на работу

Почти идеальная команда состоит из умных, увлеченных, несовершенных людей, которые дополняют друг друга. Когда в команде становится больше десяти, двадцати, пятидесяти человек, вам потребуется:

" Желание новых выпускников и стажеров учиться у опытных, хорошо знающих свое дело сотрудников. Каждый молодой человек, на обучение которого вы тратите время, - это инвестиция в долгосрочное здоровье вашей компании.

" Определенный процесс найма, обеспечивающий проведение собеседований с сотрудниками всей компании, с которыми кандидаты будут непосредственно работать.

" Вдумчивый подход к росту, позволяющий не загубить свою культуру.

" Процессы, обеспечивающие погружение новых сотрудников в вашу культуру и ее развитие с первого дня работы.

" Способ привлечь внимание руководства и подчиненных к вопросам управления персоналом и найма. Это должно быть первой темой на каждом собрании команды.

Вам также придется увольнять людей. Не бойтесь этого, но и не будьте черствыми. Предупредите людей и дайте им возможность исправиться, следуя букве закона, а затем не медлите и помогите им найти лучшую возможность.

* * *

Одной из первых, кто присоединился к Nest после меня и Мэтта, была Изабель Гуенетт. Ей было двадцать два года, она только что окончила колледж, была блестящей, сопереживающей и безмерно доброй, готовой изменить мир. Мы наняли ее, потому что нам нужна была помощь в изучении бесконечного списка того, чего мы не знали: Какие сотни систем отопления существуют в Соединенных Штатах? Какие провода проложены в стенах у большинства людей?

Неважно, что она не знала, как создавать термостаты, - никто из нас не знал, как создавать термостаты. В этом и заключалась суть. Нам нужно было учиться. Поэтому Изабель с головой окунулась в работу.

Она так быстро и многому научилась, что стала менеджером по продукции термостата и в течение пяти лет успешно вывела на рынок три его версии.

Изабель добилась успеха, потому что она умна, любопытна и способна. Но в какой-то мере ее успех объясняется и тем, что она была молода. Возможно, она не осознавала, насколько сложной была стоящая перед ней задача, - она просто ее выполняла. И делала это с радостью.

Лучшие команды состоят из