«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

деятельность отделения контроль над соблюдением смет расходов мог, конечно, оказать благотворное воздействие. Нам, однако, предстояло решить проблему создания в отделении такой системы управления и контроля, которая обеспечила бы возможность сократить разрыв во времени между днем поступления заказа на новый автомобиль и днем, когда покупатель выведет его из демонстрационного салона, а также возможность использовать информацию, стекающуюся в различные подразделения штаб-квартиры «Шевроле», для быстрого реагирования на изменения рынка и структуры спроса. Самоочевидное решение этой проблемы заключалось во введении новейших методов управления при помощи ЭВМ. Наш анализ проблем управления отделением «Шевроле» сразу же привел к следующему выводу, подкрепленному также стартовым фиаско с моделью 1969 года прошлой осенью: только введение совершенно новой системы компьютерного управления способно помочь преодолеть стоящие перед «Шевроле» трудности. Не было никакой возможности спасти действовавшую тогда в отделении разрозненную, фрагментарную систему применения компьютеров. Нам нужна была новейшая система, обеспечивающая создание генеральной схемы контроля и взаимосогласования всех операций отделения. Впоследствии мы узнали, что выгоды от такой системы превзошли наши самые фантастические предположения.

В составе финансового аппарата был создан отдел системного анализа, на который возлагалась обязанность изучить все без исключения операции отделения с целью получить исчерпывающую информацию для составления системной программы, разработать такую программу и ввести ее в действие. К концу 1969 г. этот отдел превратился в самый крупный орган системного программирования, во всей автомобильной индустрии и насчитывал 400 сотрудников только из штата «Шевроле» и еще 400 служащих, предоставленных в наше распоряжение корпорацией. Свыше 800 специалистов по системотехнике и компьютерному управлению обшаривали все закоулки и щели подразделений «Шевроле», стремясь установить максимально эффективный контроль над всеми операциями отделения. Мы поставили своей целью добиться сокращения времени, в течение которого срабатывает ответная реакция на сигналы управления буквально на всех участках предприятия: на производственных линиях это означало быстрое и более эффективное производство автомобилей; в области управления материально-техническим снабжением – поддержание надлежащего ассортимента складских запасов на заводах, сбалансированного в соответствии с графиками производства, и своевременное обеспечение штаба отделения данными о запасах на каждом складе; в области сбыта – возможность быстро реагировать на внезапные вспышки спроса на рынках всей страны и предвидеть возникновение новых рынков; в финансовой области – представление руководству точной оценки на каждый данный момент параметров издержек и отклонений от нормативных затрат на всех стадиях хозяйственных операций, а также создание надежной системы предъявления счетов на поставку автомобилей и их оплаты. Я твердо решил не допустить повторения в «Шевроле» стартовой катастрофы с моделью 1969 года.

Сотрудники отдела системного анализа разработали трехлетнюю программу постепенной перестройки компьютерной системы отделения. Реализуя эту программу, мы создавали новую систему параллельно со старой. Когда мы полностью отладили оборудование новой системы, мы целиком заменили ею старую. Однако старое оборудование и прежнюю систему мы не демонтировали до тех пор, пока не прошло достаточно времени, чтобы получить полную уверенность в надежности новой системы.

В осуществлении этой программы мы столкнулись с сильным сопротивлением на двух фронтах. Руководители финансового аппарата «Шевроле» противились принятию и одобрению новой программы, так как это означало бы признать, что их прежняя.система контроля оказалась неудачной (а это так и было). Их выводило из себя также то обстоятельство, что новая система, номинально подчинявшаяся руководству финансового управления, вместе с тем действовала некоторым образом автономно, демонстрируя. эффективность нового метода управления, который оказался всеобъемлющим и совершенно новым для отделения. Это страшно бесило финансовых администраторов, но мы старались успокоить их тем, что постоянно информировали о ходе работ и рекомендациях отдела системного анализа. Мы же твердо решили практически реализовать предложенную отделом программу, и финансисты это знали.

Энергичное сопротивление внедрению новой системы контроля и управления оказывал также 14-й этаж. Помимо того, что Кайес и его начальники сердились на меня за отказ прибегать к тем же самым методам, какие все администраторы до меня применяли в попытках спасти «Шевроле», они были вдвойне взбешены тем, что я стал увеличивать персонал, занятый системным анализом, в тот самый момент, когда все отделения получили предписание сократить штаты. Автомобильная индустрия переживала тогда кратковременный спад, и для снижения издержек было приказало сокращать персонал служащих.

Сокращение штатов, вытекавшее на проводимой в пашем отделений реорганизации могло начаться но раньше, чем через год. Поэтому Кайес и другие изводили меня придирками за то, что я увеличиваю численность персонала. Я пытался объяснить им, что осуществляемые мною меры с лихвой окупятся ростом прибылей в будущем. Но этот довод казался им необоснованным и не мог их убедить. Тем не менее руководство корпорации, надо воздать ему должное, не форсировало рассмотрение этого вопроса. В противном случае меня могли уволить за неподчинение приказам. Полагаю, что такая сдержанность управляющих с 14-го этажа объясняется громадными масштабами возникших в «Шевроле» трудностей, неспособностью кого бы то ни было «наверху» осмыслить эти трудности, а также исторически сложившейся автономией оперативной деятельности отделения. К тому же теперь стало очевидно, что мы чертовски усердно работаем, а это, я убежден, их успокаивало.

Внедрение новой компьютерной системы заняло менее запланированных нами трех лет. Она обеспечила большую гибкость в руководстве предприятием, налаживание сбалансированности и взаимодействия всех его подразделений и позволила создать отсутствовавшие прежде каналы контроля за их операциями. Когда эта система стала действовать наряду с различными программами повышения эффективности, которые мы осуществляли в каждом отделе «Шевроле», результаты оказались поразительными.

Впервые мы были в состоянии привести в соответствие заказы на материалы, комплектующие узлы и детали с заказами дилеров на нашу продукцию. При установленном теперь порядке мы рассматривали каждый заказ на новые автомобили сразу же по его поступлении в корпорацию. Если заказ был составлен неправильно, мы звонили дилеру, вносили необходимые поправки и включали заказ в производственный график. Из этого заказа можно было определить потребность сборочных заводов в деталях и материалах: Заявки всех заводов «Шевроле» на детали и материалы быстро передавались в штаб отделения: Директор завода получал теперь график производства достаточно заблаговременно, чтобы подготовиться к его выполнению. Он избавлялся от необходимости участвовать в процессе составления заявок на материалы, если только не обнаруживалось путаницы в самой системе управления. Это устраняло необходимость в панических, авральных телефонных звонках с требованиями прислать недостающие материалы. В распоряжении штаба отделения постоянно имелись последние данные о складских запасах материалов, деталей, Количестве автомобилей На конвейерах и количестве автомобилей, отгруженных дилерам. Когда возникали нехватки, мы точно знали, где можно найти требующиеся детали, и быстро перебрасывали их туда, где они