«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

окупаемости инвестиций повысился, поскольку мы более производительно использовали заводские сооружения и оборудование «Шевроле».

Управление и контроль над производственными операциями затруднялись из-за плохого планирования продукции почти бессмысленным увеличением в 60-х годах количества моделей машин, спецификаций деталей и нестандартного оборудования. Мы вместе со сбытовиками начали изучать этот вопрос с целью установить, как сказывается на положении «Шевроле» такое расширение ассортимента изделий. Выяснилось, например, что 67% всех разновидностей двигателей монтировалось лишь на 1% построенных машин. Мы, следовательно, могли снять с производства 2/з всех разновидностей двигателей, рискуя потерять при этом лишь 1% потенциальных покупателей. В ходе нашего исследования обнаружились аналогичные примеры такого же нерационального производства на всех заводах. И мы начали сокращать ассортимент продукции. Любой вид нестандартного дополнительного оборудования, заказы на который поступили лишь на 5 или менее процентов наших машин, сразу же становился кандидатом на снятие с производства. Если анализ показателя «затраты – прибыль» по любому виду оборудования независимо от того, как часто его заказывали, обнаруживал, что отделение несет потери, мы либо прекращали производство такого оборудования, либо изыскивали более прибыльный способ его производства и продажи.

Результаты реализации программы сокращения ассортимента продукции оказались весьма эффективными. К 1972 г. мы, без всякого ущерба для отделения, сократили количество моделей легковых автомобилей с 35 до 32, несмотря на то что добавили две совершенно новые серии. Было снято с производства почти 50 моделей грузовиков. Количество разновидностей двигателей для наших серийных машин было уменьшено со 179 до 75, а ассортимент осей со 142 до 68. Такую же картину можно было наблюдать и в оснащении грузовиков – на 73% сократилось количество разновидностей двигателей задних мостов. Наибольшее сокращение мы осуществили в ассортименте приборных щитков для машин серии «Камаро». Одно время насчитывалось совершенно неимоверное количество вариантов таких щитков на машинах этой серии – 2720. К 1972 г. мы его урезали до 96, то есть оставили лишь около 4%.

К моменту завершения программы сокращения ассортимента изделий ни одна деталь наших серий легковых и грузовых автомобилей не избежала этой участи, и стало ясно, что выгоды от нее оказались разительными, а затраченные усилия были вполне оправданны. Производство значительно упростилось, поскольку заводы выпускали намного меньше разновидностей изделий. Это обеспечивало повышение качества продукции и эффективности затрат. Обязательный объем запасов мы также сократили, что обусловило экономию средств. В свою очередь и дилерам стало легче продавать более компактный набор моделей легковых и грузовых автомобилей и дополнительного оборудования.

Можно добавить, как мне представляется, что часть трудностей в области управления производством была устранена уже за период с 1969 по 1972 г., то есть к моменту, когда корпорация передала 11 наших сборочных заводов в ведение автономного отделения сборочных операций, а один завод по производству деталей – в ведение такого же отделения автодеталей. На деле, однако, это затруднило управление указанными заводами и породило для нашего отделения новые проблемы, поскольку мы добивались, чтобы и при новом руководстве эти заводы соблюдали такие же высокие требования к организации производства и качеству продукции, какие мы установили для себя.

Хронические «сверхсметные» расходы конструкторских подразделений требовали особого внимания. Конструкторский персонал так много лет не укладывался в утвержденные сметы, что перерасходы вошли в привычку. Я ввел в конструкторский аппарат талантливого администратора-производственника Джона Деббинка, создал для него должность ответственного конструктора-администратора и возложил на него обязанность вернуть конструкторские работы в сметные рамки. Деббинк – большой специалист в вопросах себестоимости и опытный менеджер, эти свои качества он убедительно продемонстрировал на посту директора завода. Поэтому он получил почти неограниченные полномочия для нормализации затрат на конструкторские работы.

Первым делом он ввел твердый порядок оценки каждого поступающего к конструкторам проекта и составления очень конкретных, подробнейших смет расходов на его исполнение. Когда конструкторскому управлению «Шевроле» поручали разработку новой коробки передач, новой системы подвески колес или даже новой конструкции целой машины, Деббинк и его аппарат тщательно рассматривали такой проект во всех его деталях и составляли смету расходов на его реализацию. Затем он постоянно контролировал ход работ, чтобы установить, не выходят ли конструкторы за рамки сметы. Если он выявлял превышение расходов, мы сразу же обращали на это внимание руководства конструкторского подразделения и требовали привести затраты в соответствие с утвержденной сметой. Эта практика резко отличалась от прежней, когда расходы на тот или иной проект определялись очень приблизительно и совершенно не контролировались. Часто лишь через полгода после завершения проекта финансовое управление обнаруживало громадный перерасход. К тому моменту было уже слишком поздно что-либо предпринимать для покрытия чрезмерных затрат на данный проект.

Кроме того, Деббинк ввел четкую систему распределения чертежников и помощников конструкторов между отделами. Раньше каждый отдел располагал собственным штатом таких сотрудников. Когда отдел был загружен работой, этот персонал напряженно трудился. Однако, если у отдела не было работы, люди пили кофе и бездельничали. Затраты на простои достигали громадных размеров. Поэтому мы поломали сложившуюся систему и объединили весь этот персонал в специальное бюро. Теперь ни один отдел не имел в своем штате чертежников и помощников конструкторов. Когда в конструкторское управление поступали проекты, которые распределялись между отделами, последние получали нужное число работников из указанного бюро. По завершении работы над проектом сотрудники возвращались в свое бюро и получали новое задание. Это позволило нам сократить штаты без ущерба для эффективности выполняемых работ.

После введения такой системы контроля конструкторское управление очень скоро стало укладываться в установленные для него сметы расходов – впервые почти за два десятилетия. В 1971 г. его фактические расходы оказались на 10 млн. долл. меньше предусмотренных сметой 120 млн. долл., что ознаменовало собой весьма примечательный поворот.

Для большинства других управлений решение проблемы контроля над соблюдением смет расходов сводилось только к наведению организационной дисциплины. На собраниях сотрудников этих управлений мы решили, что просто не потерпим превышения смет. Если где-либо начинала выявляться угроза перерасхода, то меня должны были об этом немедленно информировать, чтобы можно было разобраться в причинах возникшей проблемы и быстро их устранить. И это подействовало.

В краткосрочном плане такие относительно простые, но весьма эффективные методы контроля способны были довольно быстро обеспечить наведение порядка в отделении. Но в долгосрочном аспекте требовались более современные методы контроля и управления, ведь здесь речь шла уже не о повседневном руководстве предприятием, а о том, чтобы справиться с вызывом, который нам бросал намного более разнообразный и быстро меняющийся рынок. На сиюминутную