Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Давайте присмотримся к проблеме Стива. Я называю ее «ошибочная интерпретация „золотого правила"»*. Классиче­ский пример — следующее умозаключение начальника: подчи­ненные подобны ему; значит, в точном соответствии с «золотым правилом», они хотят такого же отношения к себе, какого он желает от них. Я люблю, когда со мной обращаются так-то и так-то; следовательно, я должен обращаться с ними таким же образом.

Вы, сказал я Стиву, любите горячие дебаты, потому что это играет вам на руку. Он не возражал:

— Да, мне удобно, когда люди высказываются по моей просьбе. Я сопоставляю все мнения и выношу оценку.

— Это хорошо, но ведь они — не вы, — заметил я.

— Ну и что с того? Что плохого, если я высказываю свое мнение, все прочие высказывают свое мнение, и у нас возникает плодотворная дискуссия? Это по мне.

— Да, но ведь вы — босс, а они — нет. Вы овладели искус­ством полемики еще в университете, а им оно незнакомо. Разве это честное состязание? Фактически вы говорите им: «Я иг­раю на выигрыш, вы — на проигрыш». Их шансы одолеть вас в подобной игре равны нулю. Поэтому они предпочитают не играть.

— Это не так, — возразил он. — У нас есть люди, которые любят дискуссию не меньше меня.

— В том-то и дело. Ваша методика хороша для того, кто готов аргументировать «за» и «против» по любому вопросу и не уклоняется от словесной дуэли. Если бы все сотрудники вла­дели подобными навыками, не было бы и проблемы. Но 99% вашей команды — не полемисты. И один удачный эпизод не превращается в правило. А почему? Да потому, что на вас по­хожи только сотрудники, составляющие исключение. Но у вас в подчинении — не вы сами.

Верный себе, Стив вовлек меня в жаркие дебаты. Но мой аргумент «у вас в подчинении — не вы сами» возымел дейст­вие. Внезапно Стив осознал: он исходит из ложной посылки «то, что хорошо для меня, хорошо и для других».

С этого момента исправление Стива стало лишь вопросом времени. Он начал тщательно отслеживать свои полемические импульсы и подавлял их, если рисковал поставить сотрудников в невыгодное положение. Он извинился перед всеми за про­шлые ошибки и обещал впредь вести себя иначе. Он по-преж­нему предлагал людям высказываться, но теперь дважды и трижды думал, прежде чем возразить. (Возражение вещь необходимая. Стив стимулировал открытый диалог, но не хотел поощрять всякие глупости.) Он поддерживал связь с людьми, напоминал о своих стараниях, просил советов.

Конечно, перемены произошли не вдруг. Нужно немало времени, чтобы наладить прочные контакты с людьми, оцени­вающими ваше поведение. Как я уже говорил, нужно изменить­ся на 100%, чтобы окружающие признали 10%. Через полто­ра года сотрудники признали, что Стив изменился к лучшему. В основном он остался прежним и все так же любил поспорить с самим собой и любым желающим. Одно лишь «но»: теперь он полностью сознавал, что сотрудники могут воспринимать дис­куссию иначе, чем он.

После работы со Стивом я стал особенно внимателен к слу­чаям «нечестной игры» начальника с подчиненными.

Одна знакомая как-то рассказала мне о своем начальнике и его одержимости канцелярщиной. Он имел юридическое образо­вание, был рабски предан бумажной документации и мастерски формировал досье. Затем он основал консалтинговую фирму по маркетингу и перенес любовь к бумагам на новое дело: сохранял каждый документ. Само по себе это хорошо, если бы он не тре­бовал того же от сотрудников. Все знали, что на совещании он обязательно предъявит какую-нибудь древнюю докладную за­писку или памятку в доказательство чьей-нибудь оплошности.

Я расценил такое поведение как образцово неверное руко­водство, классический случай ложной интерпретации «золотого правила». Шеф упустил из виду, что, будучи владельцем фир­мы, он имеет доступ ко всем документам, а подчиненные — нет. Он не сознавал, что провоцирует состязание, победить в кото­ром может только он сам. Любовь к бумажному порядку поро­дила в нем ложную уверенность, что такая любовь должна быть свойственна всем.

Стоит заметить подобное поведение один раз — и вы начне­те замечать его везде.

Конечно, нужно стремиться поступать с другими так, как, на ваш взгляд, им следует поступать с вами. Только имейте в виду: в сфере управления это правило применимо не всегда. Если вы руководите своими людьми так, как хотели бы, чтобы руководили вами, значит, вы забыли одну вещь: у вас в подчи­нении — не вы сами.

*«Золотое правило» — постулат так называемой естественной этики, гласящий: «Поступай с другим так, как, по твоему мнению, он дол­жен поступать с тобой», или: «Не делай другому того, чего не хочешь претерпеть сам». — Примеч. переводчика.

Недавно я говорил с одним руководителем компании, который высказал мне свое удивление тем, что его сотрудники плохо представляют себе миссию компании и общее направление ее деятельности.

— Не понимаю, в чем дело. Я все растолковал на совеща­ниях, свел в краткий меморандум. Вот он, смотрите. Предельно ясный. Чего им не хватает?

На какое-то мгновение я подумал, что это такая милая шут­ка. Ведь невозможно разъяснить сотрудникам миссию и зада­чи компании с помощью декрета или заявления о намерениях. И такому умному человеку, как наш директор, это, конечно, известно. Но страдальческое выражение его лица убедило меня, что он и не думал шутить и находится в полной растерянности (по крайней мере, в данной области).

— Давайте подумаем, — предложил я. — Как распростра­нялся меморандум?

— По электронной почте. Отправлен на персональный ад­рес каждого сотрудника.

— Понятно. Похоже, вам известен только такой способ рас­пространения информации. Знаете ли вы, кто действительно получил и прочитал послание?

— Нет.

— А из тех, кто прочитал, сколько поняли?

— Не знаю.

— А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению?

Он отрицательно покачал головой.

— А из этой явно незначительной группы сколько запом­нили?

Очередной жест отрицания.

— Знаете, — сказал я, — для задачи, которую вы считаете жизненно важной, слишком много неизвестных. Но это еще не самое плохое. Если мы вычтем всех, кто не получил, не прочи­тал, не понял, не принял к сведению и не запомнил, — а вполне возможно, что после этого уже никого не останется, — сколь­ко человек сочтут ваш меморандум руководством к действию?

Кто начнет жить миссией компании благодаря вашему мемо­рандуму?

Мне показалось, что директор покаянно пробормотал «Не знаю», но наверняка утверждать не возьмусь, потому что он шептал уже очень тихо.

Приводить клиентов в состояние уныния — не моя задача. Поэтому я решил взбодрить его переменой темы и заявил: проб­лема в нем, а не в меморандуме.