О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

● ваша цель года (маркетинговая, финансовая);

● ответственность (чья и за что?);

● полномочия, необходимые для достижения цели;

● ресурсы, необходимые для достижения цели (деньги, люди, активы и т. д.);

● мотивация (личная, своих сотрудников, ее размер и от чего зависит).

А также были сформулированы основные вопросы (привожу их с некоторыми сокращениями), на которые Совет директоров хотел бы получить ответы от соответствующих менеджеров в ходе сессии:

1. Что вы собираетесь продавать и кому?

2. Почему вы закладываете именно такие темпы роста вашего бизнеса (направления)?

3. На каких клиентских группах вы собираетесь зарабатывать и сколько?

4. С помощью чего вы собираетесь быть лучше ваших конкурентов (ваши сильные стороны) и кто ваши конкуренты?

5. Как вы собираетесь улучшить эффективность вашего бизнеса, за счет чего?

6. Можно ли сократить издержки, на сколько и за счет чего?

7. Как будет устроен ваш рынок и его состояние в наступающем году?

8. Как вы оцениваете ваш планируемый результат нового года по сравнению с 2–3 предыдущими годами (предоставить сравнительные таблицы по объему, доходу, маржинальной прибыли)?

9. Какие перспективные сегменты (новые возможности, в том числе инвестиционные) вы видите для себя?

10. Можете ли вы определить Продуктовые Хиты вашего бизнеса, и ключевые клиентские сегменты?

11. В чем заключается сезонность вашего бизнеса, от чего зависят его Колебания?

12. Какие основные угрозы вы бы отметили для вашего бизнеса в наступающем году (и какими мероприятиями вы собираетесь их компенсировать)?

13. Какие (организационные или иные) изменения нужны, чтобы ваш результат был не просто приемлемым, а великолепным?

14. Как вы собираетесь доводить важную информацию (качественную и количественную) до сотрудников, и какова будет построена система обратной связи с сотрудниками и клиентами?…

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) – треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.21).

Что может входить в понятие «времени»?

● время заказа;

● срок доставки;

● время обслуживания;

● время реакции на жалобу;

● гарантийный срок;

● время установки;

● график работы;

● время ремонта;

● скорость оформления документов.

● …

Рис. 2.21. Призма клиентских интересов

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

● стоимость доставки;

● цена товара;

● скидки;

● надбавки;

● отсрочка платежа;

● стоимость установки;

● товарный кредит;

● подарки;

● …

К понятию «функционал» могут относиться:

● качество товара;

● возможность выбора;

● консультации;

● расположение торговой точки;

● самообслуживание;

● возможность заказа по Интернету или электронной почте;

● возможность возврата;

● возможность установки;

● аксессуары;

● …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарта качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительские восприятия соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

7. Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем, согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

● случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы);

● устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить);

● стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут);

● информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое);

● цели и интересы (групповые, клановые);

● личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

● …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного. Изменение погоды – от изменения климата.

Довольно долго мне казалось, что основная проблема заключается в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.