О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Вспомнив спустя несколько лет о базовой своей специальности компьютерщика, человек привлек фотографов, закупил компьютеры и цветные принтеры, благодаря обилию заказов (репутация в клиентской группе уже была наработана) эта часть бизнеса стала быстро расти.

Вслед за стратегическим пятиугольником мы переходим к ресурсному (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Ресурсный пятиугольник (пятиугольник Гляделкина – Альтшулера)

Опора на информационный ресурс – не просто наличие в компании компьютерных сетей, оптоволокна и баз данных. Этот подход означает, что решения разного уровня принимаются на основе информации или с учетом информации, поэтому к ее оперативности, достоверности и полноте предъявляются особые требования. Отдельный вопрос – связи с контрагентами, здесь информация тоже позволяет удешевить и упростить многие процессы.

Опора на человеческий ресурс – серьезная система отбора, обучения, переобучения и удержания менеджеров и сотрудников. Если мы хотим, чтобы люди имели представление о мировом рынке и при этом не пускаем их на зарубежные выставки, не выделяем средств на привлечение серьезных экспертов, значит, все разговоры о важности «инвестиций в человека» остаются демагогическими фразами.

Опора на финансовый ресурс – возможность быстрого привлечения достаточно дешевых денег. Бездумное приобретение в середине 90-х годов прошлого века недооцененных активов (при неумении не то что развить их, а даже грамотно подготовить к перепродаже) целым рядом банков и финансово-промышленных групп говорит о том, что этот подход не универсален, и об опасности злоупотребления им.

Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, количеством работающих, числом станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет и то, что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу – безнадежно устаревшее оборудование, лишние площади (которые надо отапливать и охранять), непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы далеко выходят за рамки настоящей книги.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты.

Например, на ближайшие два – три года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.19). Что берется за базис?

Рис. 2.19. Плановый пятиугольник

Самое естественное и со времен социализма привычное – планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо – соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более, это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично – «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше – давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.

Можно планировать от имеющихся ресурсов. Зачем привлекать заемные средства, когда можно жить только на свои? Если у нас есть только 3 сильных менеджера, зачем искать еще – на этих троих и построим план! Планирование от ресурсов всегда сходит с рук монополистам – «сколько сможем, столько и сделаем».

Можно попробовать планировать «от конкурентов». Но это уже требует серьезного напряжения. Во-первых, можно сделать не ту ставку, во-вторых, если конкуренты серьезно нас обгоняют, потребуется привлекать дополнительные ресурсы.

Планирование «от возможного», то есть реальное рыночное планирование, обладает несомненными достоинствами, но и проблем за собой тянет предостаточно. При этом подходе мы должны оценить (это требует сил, времени и денег) рынки и их динамику, изменения клиентских предпочтений, возможные стратегии конкурентов, угрозы, связанные с поставщиками и товарами-заменителями. Если мы замахиваемся на заметную долю рынка, возрастают риски, их нельзя не учитывать. Исследования могут показать, что рынок насыщен и не перспективен, тогда придется изменять целеполагание и стратегию.

Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки.

Но появился Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства, его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства, и открылся новый, неведомый дотоле рынок. В результате Морита заработал свой миллиард долларов.

Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот рынок со столетними традициями «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».

В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют от достигнутого, другие – от возможного. Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда – нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.

Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти от достигнутого, их трудно заставить планировать от возможного или невозможного. Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны – на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.