Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.

• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.

• «Торг через руководителей направлений». В случае когда поставленные перед ними задачи оказывались очевидно нереалистичными, руководители направлений могли предпринять попытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торг успешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации, описанной в пункте 5.

• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке, как и во многих других организациях, у всех причастных к планированию сотрудников наступало облегчение, когда планы были наконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполне возможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-то можно заняться настоящей работой!»

• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если же руководство настаивало на своих требованиях, как правило, это вызывало общую подавленность, хотя и кратковременную. Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений и операционных офисов могли предпринять попытки внести изменения в свою работу, чтобы добиться выполнения планов.

• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк, хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, в течение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонение фактических результатов от плановых.

Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.

В 2006 году я был участником аудита, который немецкий автомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своих дилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО) по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться, что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мне запомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечение клиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию по годовому планированию продаж новых автомобилей. Это руководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом: «Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовые планы и ежемесячно документируйте итоги…»