Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

С семантикой мы разобрались, и настало время для следующего, базового вопроса: а чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры? Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Говорят людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, пока другие воплотят их в жизнь? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.

По большей части, впрочем, они отвечают за результаты. Причем добиваются результатов не потому, что делают все сами, а потому, что ведут свою команду в нужном направлении.

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг и результаты.

Во-первых, руководство.

Иногда его называют «обратной связью». Люди страшатся ее – и похвалы, которая может ощущаться как опека, и, в особенности, критики. А что, если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать критику? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути решить проблему? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема в самом деле проста и ее решение очевидно? Почему человек не знает о том, что это проблема? Мне что, правда нужно сказать это? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: нужно получать помощь от других и делать так, чтобы люди помогали друг другу.

Во-вторых, тимбилдинг.

Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, этот вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта в том, чем занимаются сейчас? Почему милленниалы думают, будто бы их карьера будет снабжена инструкциями, как набор Lego? Почему люди покидают свою команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему все не хотят просто делать свою работу и позволить мне делать свою?

В-третьих, результаты.

Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось? Иногда все движется слишком медленно: люди, которые работают на меня, постоянно спорили бы, если б я им позволил. Почему они не могут просто принять решение? Но порой все движется слишком быстро: мы выбились из сроков, потому что члены коллектива совсем не хотели посвятить немного времени составлению плана – они настаивали на том, чтобы все было сделано сразу – без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могут сначала подумать, а потом сделать? Кажется, будто они как на автопилоте: в этом квартале делают то же самое, что в прошлом, а в прошлый раз была неудача. Почему тогда они думают, что результат изменится?

Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности, – СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями на пути к успеху. Проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

Естественно, менеджеры, которые думают, правильно ли они поступают по отношению к своим подчиненным, хотят расспросить меня об этих трех аспектах. В книге я расскажу о каждом из них более подробно.

Однако самый важный вопрос – краеугольный для хорошего босса – я слышу, как правило, не так часто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Сразу же, как только я начала его обучать, он спросил:

– Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я смог доверять им, а они – мне?

К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, о которой говорил Райан: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами. Как я уже говорила, если вы управляете крупной организацией, невозможно выстроить отношения с каждым, но вы можете лучше узнать своих прямых подчиненных. Хотя этому может препятствовать множество вещей: расстановка сил, страх конфликта, обеспокоенность по поводу границ того, что будет приемлемым или «профессиональным», опасения утратить доверие, временные ограничения.

Эти взаимоотношения – ядро вашей работы. Именно они определяют, можете ли вы выполнять три основных обязанности в качестве менеджера:

• создание культуры помощи (похвала и критика), что поможет двигаться в нужном направлении;

• понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;

• совместное управление результатами.

Если вы считаете, что можете всего этого добиться без налаженных взаимоотношений, то просто тешите себя самообманом. Конечно, нельзя сказать, будто неограниченная власть, контроль или авторитет не работают. Они особенно хороши в стае бабуинов или тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, это – явно не то, к чему вы стремитесь.

Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть либо к которым недостаточно подготовлены. Или, скажем, подстегиваете их к тому, чтобы они добивались цели, которую считают нереальной. В любом из этих случаев вы подрываете доверие к себе.

Ваши взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо будет двигать вас вперед как менеджера, либо утянет за собой вниз. Ваши отношения с подчиненными влияют на их взаимоотношения с их подчиненными и культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, человечные отношения будет определять качество того, что последует дальше. Установить такие отношения жизненно важно. Они будут очень личными и не будут похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но очень многие из нас теряются, когда дело доходит до развития таких связей. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.

Добиться доверия – не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы, и для них не существует универсальных правил. Но мне удалось определить два фактора, которые поведут вас в нужную сторону.