Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Радикальная прямота также актуальна для людей, столкнувшихся с проблемами культурного многообразия и лидерства. Гендерные, расовые и культурные различия на самом деле усложняют искренность отношений. Сложно (и порой даже страшно) быть радикально откровенным с теми, кто похож на нас. Еще сложнее, когда люди от нас отличаются: говорят на другом языке или являются приверженцами других религий. По отношению к тем, кто не похож на нас, мы скорее будем «губительно чуткими», «вызывающе агрессивными» или «манипулятивно притворными». Однако, если мы научимся преодолевать дискомфорт сами и расскажем об этом окружающим, это может привести к блестящим результатам.

Обычно я чувствовала приток радости сразу же, как выходила из лифта и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее складское помещение в Ист Виллидж. Мы арендовали его для офиса Juice Software – стартапа, который основали с коллегами в 2000 году. Но в тот день я чувствовала тревогу.

Разработчики днями и ночами работали над бета-версией нашего продукта: он должен был быть готов через неделю. Команда продаж раздобыла нам 30 именитых клиентов для бета-тестирования. Если они будут пользоваться нашим продуктом, значит, нам удастся войти в очередной этап финансирования. Если нет – через шесть месяцев у нас закончатся деньги.

На пути стояла только одна преграда – я. Накануне вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал мне, что вся наша ценовая политика в корне неверна.

– Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную машину – ту, что стоит меньше 10 тысяч долларов. А теперь задумайся о человеке, который тебе ее продал. Вот кем будут твои специалисты по продажам. Вот кто станет представлять тебя на рынке.

Нутром я чуяла, что Дэйв прав, но ведь нельзя просто взять и подойти к своей команде или обратиться в совет директоров и поменять все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне нужно было сесть и все проанализировать – немедленно. Поэтому я убрала из своего расписания все встречи, запланированные на утро.

Не успела я и шагу ступить, как ко мне тут же подбежал коллега, которому нужно было срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему может понадобиться пересадка почки и был чертовски напуган. Спустя один час и две кружки чая он, кажется, успокоился.

Я пошла к своему столу, мимо разработчика, чей ребенок тогда находился в отделении интенсивной терапии.

– Как твой сын? – спросила я, поздоровавшись.

Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и после того, как он мне все рассказал, мы оба уже сидели в слезах. Я уговорила его взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем вернуться в больницу к сыну.

От его рабочего места я отошла, будучи полностью опустошенной. Но следующим был стол менеджера по качеству. И о его сыне новости были получше: только что он получил высший балл в штате за единый тест по математике, и счастливому папе хотелось поговорить со мной об этом. Вот такой резкий эмоциональный перепад – от сожаления к радости…

Короче говоря, к тому времени, как я добралась до своего места, у меня уже не хватало ни времени, ни эмоционального резерва для анализа цен. Мне был важен каждый из этих людей, но, помимо этого, я чувствовала, что вымоталась – и расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Помнится, в тот день я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.

– Что входит в мои обязанности? – спросила я. – Строить успешную компанию или нянчиться со всеми?

Прежде Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.

– Это не значит – нянчиться. Это называется менеджмент, и это – твоя работа!

Каждый раз, когда я думаю, будто есть что-то «поважнее», нежели выслушивать других людей, вспоминаю слова Лесли: «Это – твоя работа!» Эту формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, приходивших ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и стонущих о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».

Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Такой термин обычно используется теми, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранения: психиатрами, медсестрами, врачами, официантами, бортпроводниками. На следующих страницах этой книги я покажу вам, что эмоциональный труд – не просто часть работы. Это – ключ к тому, чтобы быть хорошим боссом.

Из-за моего рода деятельности почти каждый спрашивает меня, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают те, с кем я работаю, СЕО, которых консультировала, люди, записавшиеся на курс, где преподавала. Тем же интересуются люди, пользующиеся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Некоторые делятся своими дилеммами на нашем сайте (radicalcandor.com). Но похожие вопросы исходят и от измученных родителей, сидящих рядом на школьной постановке: они не знают, как убедить няню своих детей не давать им слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных тем, что их команда не явилась вовремя. Или от медсестры, только получившей повышение до инспектора и рассказывающей, пока она измеряет мое давление, как это тяжело (в итоге мне кажется, что это я должна измерить давление ей). Или от руководителя, разговаривающего по телефону с натянутым спокойствием во время посадки на самолет, а потом вопрошающего в пространство: «Почему я взял на работу этого долбаного дебила?» Наконец, от друга, который не может забыть лицо своего работника, когда увольнял его много лет назад. Неважно, кто задает вопрос, но все показывают свои внутренние переживания: многие чувствуют, что не разбираются в менеджменте так, как в «реальной» части работы. И часто боятся, что подведут своих подчиненных.

Хоть я и ненавижу такого рода проблемы, думаю, в этом случае все надо обговорить – поскольку знаю, что в силах помочь. По итогам подобных разговоров люди начинают чувствовать больше уверенности в том, что смогут стать отличными боссами.

Часто перед тем, как мне задают вопрос, я слышу забавную оговорку. Дело в том, что большинство людей не любят то, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – слишком самовлюбленно. Я предпочитаю слово «босс», потому что довольно часто лидеров определяют как демагогов, которые на самом деле ничего не делают, а менеджеров – как мелких исполнителей. Кроме того, есть проблема в иерархической разнице двух слов: будто лидерам уже не нужно никем управлять, когда они добиваются определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. В написанной Ричардом Тедлоу биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждается, что менеджмент и руководство – это как ладонь и ее тыльная часть. Чтобы победить, нужны обе. Надеюсь, к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации с этими тремя словами: босс, лидер и менеджер.