Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

В поиске способностей и программного обеспечения, необходимого для осуществления деятельности в этих новых областях, Intuit приобрела несколько компаний, специализирующихся на программном обеспечении, и обновила отдел продаж. Несмотря на то что новая стратегия компании все еще находится на стадии внедрения, ее предварительные результаты вдохновляют. Доход и прибыль Intuit росли, несмотря на общую катастрофическую ситуацию на рынке. Коэффициент операционной прибыли до налогообложения составлял более чем 20 % по сравнению с 13 % за год до того, как Intuit сменила направление.

Растущая конкуренция и уменьшающееся различие между продуктами все больше и больше затрудняют рост. Но в любой области существуют клиенты с новыми и неудовлетворенными потребностями, которые испытывают разочарование, проблемы, а также несут на себе лишние расходы и задержки. Поиск таких клиентов и нахождение способа решения их проблем являются ключом к будущему росту.

Как мы увидели, существует широкое разнообразие креативных способов перевести клиентские потребности нового поколения в новый рост и конкурентные преимущества. Если вы из компании, которая пытается избежать кризиса роста, возможно, вам было бы неплохо позаимствовать примеры роста, приведенные нами. Обратите внимание на нижеприведенные вопросы.

• Как выглядят при более детальном рассмотрении процессы потребления, окружающие ваш товар или услугу? Где находятся места огорчения и беспокойства потребителя, которые вы могли бы помочь устранить?

• Может ли ваш бренд взаимодействовать с потребителем на эмоциональном уровне? Мог бы он служить в качестве центра сближения, который бы покупатели использовали для удовлетворения своих потребностей в принадлежности к какому-либо сообществу? Когда вы размышляете об этом с точки зрения перспективы, могло бы это позволить вам успешно осуществлять деятельность на новых рынках? Существуют ли какие-то вещи, которые вы могли бы начать делать, чтобы развивать ваш бренд в данном направлении?

• Существуют ли креативные новые способы установления более тесной и эффективной с точки зрения затрат связи с потребителями?

• Сделайте шаг назад и изучите вашу бизнес-среду издалека. Существуют ли какие-то ранее не тронутые потребительские установки или каналы продаж? Могут ли они представлять плодоносные возможности для роста через обслуживание потребностей следующего поколения?

В 2001 году первый раз в истории инвестиции в информационные технологии превысили затраты на основной капитал. Для большинства компаний информация становится крупнейшим активом, которым они обладают, а информационные активы становятся все более распространенными. Люди продолжают придавать многим вещам цифровую форму, начиная от рентгена и заканчивая фильмами, а также развивать более маленькие и более мобильные информационные устройства, такие как переносные компьютеры. Информация все более и более легко может добираться до клиентов почти везде и в том формате, который они предпочитают, тем самым расширяя ценность и гибкость продуктов, опирающихся на услуги.

Это весьма хорошие новости для роста следующего поколения, потому что информационные активы обладают несколькими привлекательными характеристиками, если рассматривать их со стороны инновации спроса. Во-первых, они особенно действенны для удовлетворения сложных потребностей клиентов, таких как управление риском и неопределенностью, улучшение рабочих процессов и предотвращение проблем, а не их решение. В каждом из данных случаев своевременная, точная информация критически важна.

Во-вторых, информационные активы могут быть использованы повторно. Например, внедрение информационных систем является дорогим удовольствием и, как правило, длится долго, но после того как программное обеспечение было разработано, а информация загружена, оно может быть использовано с небольшими предельными затратами. И последняя положительная характеристика информации заключается в том, что она может быть модифицирована и удаленно доставлена потребителю очень быстро и с незначительными затратами.

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.