Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Эгглестон не осознавала того, что, когда она подключилась к мобильному оператору Virgin, она покупала нечто большее, чем мобильную связь. Она покупала чувство идентичности и принадлежности. Она становилась клиентом Virgin.

Virgin Group имела тесную связь с молодежной культурой еще с 1970-х, когда жизнерадостный, движимый страстью девятнадцатилетний Ричард Брэнсон решил организовать звукозаписывающую компанию и назвал ее в честь отсутствия собственного опыта в мире бизнеса (англ. Virgin – «неопытный человек»).

Совсем небольшой стартап вырос до гиганта звукозаписывающей отрасли, затем развился во множество совершенно разных предприятий. Тридцать пять лет спустя Virgin – вольно связанная семья, состоящая из 29 компаний, начиная с таких крупных гигантов, как авиакомпания Virgin Atlantic Airlines и сеть магазинов Virgin Megastores и заканчивая крошечной Virgin Limobike – мотоциклетной службой такси. И это совсем не дисфункциональная корпоративная семья: к 2002 году группа увеличила показатель роста до 12 % в год, а продажи на более чем 6 млрд… и это на рынках, которые больше всего упираются в один и тот же показатель роста.

Гениальность Ричарда Брэнсона заключается в создании фирменного стиля, который относится не к товару или услуге, а к стилю жизни покупателей компании. Предприятия Virgin на вид, казалось бы, не связанные между собой, все имеют общий дух юношеской энергии и жизнерадостности. Молодость, энергия и успех – вот те черты, которыми все мы восхищаемся, и, как клиенты связывая себя с Virgin, мы можем надеяться, что как-то воплотим их. Стиль Брэнсона помог создать легко различимую корпоративную идентичность, с которой потребители могут чувствовать персональную связь.

Достоинство этого подхода заключается в том, что он создает образ, достаточно обобщенный, чтобы подходить под практически любой товар или услугу, предоставляя доступ к неограниченному пространству для роста. На первый взгляд или даже на второй, бизнес в сфере авиаперевозок вообще не имеет ничего общего со звукозаписывающей студией. Однако стратегия Virgin делает их совместимыми.

Однако если бы изначальная идентичность бренда была построена на основе какой-то песни или какого-либо ориентированного на продукт свойства, скачок компании в коммерческую авиацию показался бы действительно случайным. Но когда Virgin отправилась в небо, она пообещала привнести дух свежести и энергии. Послание было направлено потребителям, уставшим от задержек, плохого обслуживания и непрозрачных ценовых схем традиционных авиалиний. Virgin Atlantic Airlines не ослабила, а усилила бренд Virgin за счет предложения пикантного и эффективного обслуживания, которое идеально подходило под бренд Virgin. В дополнение к обычному набору услуг на борту, такому как просмотр фильма и питание, Virgin Atlantic Airlines также предлагает, например, массаж прямо на борту или мокрый бар (домашняя барная стойка со встроенной раковиной и водопроводным краном).

Примерно так же обстоит дело и с другими предприятиями Virgin. Разрабатывая идентичность бренда под потребность покупателя в принадлежности к чему-либо, Virgin создала образ, который может охватить почти любой товар или услугу – от финансов до прохладительных напитков, от вин до комплексных туристических путевок, а также от издательства до мобильных телефонов. Все упомянутые примеры являются реальными успешно запущенными бизнесами Virgin. Потребители настолько доверяют имени Virgin, что они могут обеспечить компании доступ и связь к себе практически в любом сегменте. Результатом является набор возможностей нового роста, которые выходят далеко за рамки того, чего позволили бы достичь Virgin.

Оцените разницу между подходом Virgin в виде принадлежности к бренду и традиционным брендингом, при котором образ тесно связан с положительными характеристиками продукта. Стиральный порошок Tide является одним из наиболее известных и уважаемых брендов в Америке. Он обладает неоспоримым авторитететом в своей категории, все знают, что Tide – это чистота, свежесть и экономия. Однако его авторитет очень ограничен рамками области стирки белья. Tide мог бы логически расшириться до добавок для белья или, возможно, даже до стиральных машин, но магазин одежды Tide или автосервис Tide только бы резал глаза.

Послание Virgin относилось к нечто большему, чем просто к принадлежности. Ключевой аспект бренда – это его репутация, относящаяся к товарам или услугам, которые являются более простыми, дешевыми и забавными. Стратегия компании заключается в идентификации рынка со значительным количеством разочарованных, огорченных потребителей и нахождении способа, с помощью которого можно было бы улучшить предложение для них. «Мы ищем возможности там, где можем предложить что-то лучшее, более свежее и более ценное. И мы используем такие возможности, – гласит заявление компании. – Мы часто движемся туда, где потребитель традиционно получал плохой продукт и где конкуренция не оказывает серьезного влияния».

Учитывая некомпетентность операторов в бизнесе, Virgin не беспокоилась о том, что у нее не было предыдущего опыта в данной области. Близость с покупателями и большой опыт в других предприятиях обеспечили ей доверие. Если вдаваться в подробности, то Брэнсон был достаточно умен и стал сотрудничать с основным игроком, который имел как практический опыт, так и капитал, чтобы запустить проект. Deutsche Telecom взяла 50 % доли от совместного капитала в 170 млн фунтов и обеспечила основное оборудование для работы сети через свой филиал One-2-One. В одно действие Virgin Mobile стала крупнейшим виртуальным оператором мобильной связи в мире.

К первой четверти 2002 года деятельность осуществлялась вчерную, менее чем через три года после того, как она началась. Насчитывалось более чем 1,5 млн абонентов. Компания росла так быстро, что она уже находилась в числе пяти самых крупных сотовых операторов в Великобритании. В 2002 году Virgin Mobile дебютировала на рынке США через совместное предприятие со Sprint PSC, присоединив сумму в 300 млн долларов.

Результаты компании были все более примечательными, учитывая замедление роста рынка в целом. Брэнсон отмечает: «Мы особенно гордимся нашими результатами, потому что мы сделали это на рынке, который в пять раз упал за прошлый год».

Поскольку брендинг Virgin является чрезвычайно гибким и поддерживается культовой личностью ее основателя, могло бы показаться, что данная история недостаточно актуальна для других потребительских компаний. Но почти каждый бренд может быть построен на основе приверженности. Потребительские компании могут подражать Virgin, задавая себе вопрос: «Думая о бренде и значении, которое он имеет для наших клиентов, как мы могли бы расширить его функциональные характеристики, чтобы создать более эмоциональную связь с потребителями? Таким образом, какие новые возможности мы можем использовать?»

Или посмотрите на вопрос с другой стороны и сконцентрируйтесь на возможности Virgin Mobile. Какие еще компании имеют модные и инновационные бренды, которые могли бы иметь некоторую основу для движения в этом направлении? Как насчет The Gaр, MTV, Apple Computer или Mountain Dew?