«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

сбыта показал, что отделение не предоставляло покупателю достаточно широкий выбор, что и толкнуло администрацию «Шевроле» на беспредельное расширение ассортимента различных изделий. Вскоре машины «Шевроле» насчитывали 15 тыс. различных деталей, а количество различных типов кузовов, двигателей разного, размера, применяемых цветов окраски, комбинаций осей и вариантов внутреннего оформления салонов почти невозможно было подсчитать. Можно было построить один миллион автомобилей «Шевроле», не выпуская двух точно одинаковых. Такое же увеличение количества изделий наблюдалось и в производстве грузовых машин. Только с 1963 по 1967 г. количество базовых моделей легковых машин «Шевроле» возросло с 29 до 50, а число базовых моделей грузовиков за этот же период увеличилось с 124 до 292. К 1969 г. «Шевроле» предлагало клиентам 179 разновидностей двигателей для легковых машин и 299 для грузовых. Существовали 142 различных варианта задних мостов для легковых автомобилей и ошеломляющее количество таких вариантов для грузовиков – 440. Аналогичное положение сложилось и с системами подвески, нестандартным оборудованием и цветовой гаммой окраски машин. Насчитывалось 165 тыс. различных спецификаций материалов и оборудования для легковых и грузовых автомобилей. Толщина перечня авто деталей отделения «Шевроле» превышала полтора фута.

В этом заключалась по крайней мере часть проблемы управления материальным снабжением, качества продукции и общей неразберихи в отделении. Его административный состав был обучен управлять производством и сбытом лишь одного вида продукции. Никто не пытался заменить его таким административным персоналом, который сумел бы справиться со столь широко диверсифицированным предприятием. Одна только работа по учету такого громадного разнообразия деталей поглощала миллионы долларов, которые с большей пользой можно было бы направить на другие цели.

Организация

Административный персонал «Шевроле» гордился своим предприятием и старательно трудился, но был задавлен почти немыслимой системой хозяйствования. Его не контролировали и им не руководили. По мере увеличения объема продаж отделения его административный аппарат разросся сверх всякой меры и оказался совершенно разобщенным. Система управления сохранила в 1969 г. практически ту же организационную структуру, какая существовала непосредственно после окончания второй мировой войны. Она была совершенно неэффективной. Система, управлявшая отделением «Шевроле», когда оно располагало одной производственной линией по выпуску легковых автомобилей и одной по выпуску грузовиков, не в состоянии была управлять отделением, способным выпускать в год два миллиона или даже больше самых разнообразных легковых и грузовых машин.

Реакция отделения на возрастающее разнообразие продукции и автомобильных рынков сводилась просто к тому, чтобы старую структуру управления дополнять все новыми подразделениями. По мере того как организационная структура управления становилась все более громоздкой, прежде сильный состав сотрудников административного аппарата «Шевроле» потерял внутреннюю связь. Неспособные осуществлять такую связь с помощью компьютерной системы, они в то же время не поддерживали и личные связи. Не думаю, чтобы каждый руководитель отдела сознательно принимал решение не поддерживать контакта с руководителями других отделов. Я просто полагаю, что предприятие настолько разрослось и оказалось территориально столь разбросанным, что уже не было реальной возможности систематически обеспечивать каждое подразделение информацией о ходе работ и достижениях в других подразделениях.

Эта разобщенность достигла своего зенита в 1968 г., когда отдел сбыта решил разрекламировать автомобиль «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Была развернута широкая рекламная кампания. Рекламные объявления в средствах массовой информации дополняла дилерская реклама с традиционными яркими флагами и щитами и невообразимой рекламной шумихой. В то самое время, когда отдел сбыта развернул эту кампанию, производственники завершали программу сокращения выпуска четырехцилиндрового двигателя, поскольку объем продаж его уменьшился до такой степени, что спрос на этот двигатель практически уже не существовал. Большую часть комплектующих деталей двигателя производственники либо вовсе изъяли с заводов, либо использовали в изготовлении двигателей другого типа. Никто в администрации отделения не дал себе труда выяснить у производственников, существует ли реальная возможность обеспечить производство рекламируемых машин «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Фактически это было уже невозможно.

Рекламная кампания пошла своим чередом, и внезапно производственники оказались заваленными таким количеством заказов на четырехцилиндровые двигатели, которое в шесть раз превышало имевшиеся производственные возможности. Результаты были катастрофическими. Все были взбешены: производственники тем, что не могли выполнить заказы дилеров; дилеры тем, что не имели в своих салонах автомобили, которые требовали покупатели; в свою очередь и покупателей разозлило то, что они не могли приобрести те машины, которые, как их убедила реклама «Шевроле», им были нужны.

В первый день моего появления в «Шевроле», 15 февраля 1969 г., на меня свалилось отделение, находившееся в состоянии разброда, обремененное громоздким административным аппаратом и практически неуправляемое. Управленческий персонал был не только подавлен упадком хозяйственной деятельности, но весьма скептически отнесся и ко мне – молодому, самонадеянному выскочке.

В разговоре со мной сотрудники соблюдали осторожную сдержанность. Эта густая паутина проблем потрясла меня, сбила с толку. И мне неоткуда было ждать помощи. Хотя Кайес часто выдвигал предложения о том, как восстановить порядок в «Шевроле», из бесед с ним и другими высшими управляющими становилось очевидным, что никто не знал подлинных источников невзгод отделения. Но все были встревожены, так как отделение вот-вот могло стать убыточным. В самом отделении мне представили четыре подготовленных финансовым аппаратом подробнейших доклада, но и они, как оказалось, мало чем могли мне помочь, поскольку в них просто фиксировались лишь последствия возникших у «Шевроле» трудностей – снижение фондоотдачи, сокращение доли на рынке и т. д. Доклады не содержали анализа причин неудач «Шевроле». Я пришел к одному важному заключению, а именно, что все предпринимавшиеся в прошлом меры оказались неэффективными, а поэтому они, вероятно, были ошибочными. Следовательно, я не должен был их повторять. И я решил испробовать что-нибудь новое.

Самая неотложная проблема, с которой я столкнулся, заключалась в том, чтобы высвободить себе достаточное время на обдумывание стоявших перед отделением проблем. В первую неделю пребывания в «Шевроле» я не мог вырвать и пяти минут для этого. В мой кабинет тянулась бесконечная череда администраторов и служащих для обсуждения со мною всякого рода вопросов. В большинстве случаев это были незначительные мелочные проблемы. От меня добивались, чтобы именно я принимал решение по каждому пустяковому вопросу. Очень скоро я понял, что эта практика утвердилась при моем предшественнике, Пите Эстесе, который, пользуясь своей потрясающей памятью, мог уследить почти за каждой мелочью в жизни предприятия.

По существу, он и хотел иметь дело буквально со всеми аспектами деятельности предприятия. Но я не мог себе этого позволить. Я должен был действовать в пределах моих возможностей, сосредоточиться