«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Пришлось продолжать делать то, что нам лучше всего удавалось, то есть брать машины, которые корпорация позволяла нам строить, и дальше совершенствовать отличающие «Понтиак» эксплуатационные характеристики и надежность управления. Модель «Файрбэрд» 1968 года может служить образцом такой деятельности. «Файрбэрд» был вариантом модели «Камаро», созданной отделением «Шевроле». Когда «Дженерал моторс» устремляется на рынок небольших машин, она всегда сначала выпускает на этот рынок отделение «Шевроле», которое в корпорации специализируется на небольших, менее дорогих машинах. Только после этого с вариантом такой машины могут разрешить выйти отделению «Понтиак», а иногда и отделениям «Бьюик» и «Олдсмобил».

В середине 60-х годов не было секретом, что «Дженерал моторс» торопилась завершить создание модели «Камаро» с целью дать возможность отделению «Шевроле» бросить вызов популярному фордовскому «Мустангу». В качестве единственного отделения, способного вступить в единоборство с «Фордом», «Шевроле» призвано было пробить первую брешь на этом рынке. Но я изо всех сил добивался разрешения отделению «Понтиак» на создание своего варианта подобной машины. Очевидно, благодаря моей настойчивости руководство корпорации позволило нам построить вариант спортивного компактного автомобиля уже спустя шесть месяцев после выпуска осенью 1966 г. первого «Камаро». Мы взяли этот «Камаро», разобрали его, затем, собрав вновь, придали ему более низкую посадку, оснастив его иной, более прочной системой подвески. Когда мы весной 1967 г. выпустили «Файрбэрд», он оказался значительно лучшей по эксплуатационным качествам и легкости управления машиной, чем его собрат «Камаро». И покупатель хорошо принял «Файрбэрд», который стал приносить отделению большую прибыль и еще более увеличил привлекательность марки «Понтиак».

В другой раз я обратился в «Юнайтед Стейтс раббер компани» (теперь «Юниройял») с просьбой предложить нам модель шины, чем-то отличающуюся от стандартных. Сотрудники этой фирмы показали бросающуюся в глаза шину с тонким красным кантом между протектором и ободом колеса. Они назвали ее «Тигриная лапа» и развернули широкую рекламную кампанию с использованием этого символа. Мы предложили покупателям по их желанию ставить эти шины на машинах отделения «Понтиак», использовали тот же символ «Тигр» в нашей рекламе, в которой Барбара Фелдон (позднее выступавшая в популярной телевизионной передаче «Будем модными»), одетая в тигровую шкуру, рычала, как тигр, превознося достоинства «Понтиака». Дилерам реклама нравилась, а фирменные магазины продавали тигриные хвосты владельцам «Понтиаков», которые подвешивали их над крышкой багажника. Однако председатель совета директоров Джим Рош без моего ведома положил конец этой рекламе, очевидно потому, что, по его мнению, образ тигра слишком зловещий и может неблагоприятно сказаться на репутации «Дженерал моторс». Он позвонил своему тогдашнему боссу Эду Роллерту, который в свою очередь позвонил мне однажды ночью домой и категорически произнес: «Джон, уберите этого проклятого тигра из ваших рекламных публикаций!» С тигром в отделении «Понтиак» было теперь раз и навсегда покончено.

Изыскивая пути увеличения сбыта и совершенствования с этой целью рекламы, я поручил аппарату отделения глубоко изучить вопрос о том, какое впечатление производят наши автомобили на покупателей и какие специфические характеристики машин больше всего им нравятся. В результате такого исследования мы установили, что главным критерием, на основании которого покупатель судит о качестве машины, служит уровень производимого ею шума, тогда как в рыночных тестах этот вопрос ставится редко. В опросах покупателей, преследующих цель выяснить, «чего они ожидают от автомобиля», вопрос об уровне шума часто вовсе отсутствует. Между тем оказалось, что именно уровень шума является важным фактором, порождающим недовольство владельца машины. Поэтому мы отправились на испытательный автодром «Дженерал моторс» в Милфорде (штат Мичиган), где корпорация располагала одной из самых капитальных и совершенных во всей отрасли акустических лабораторий, и попросили инженеров-акустиков сделать наш автомобиль возможно менее шумным. Результаты оказались ошеломляющими. Уровень шума, производимого машинами, над которыми потрудились инженеры-акустики, был ниже, чем у «Роллс-Ройса». Получив такие результаты, мы подготовили серию рекламных изданий, в которых дали четкое изображение машины с маркой «Понтиак» на размытом фоне «Роллс-Ройса». Мы не привели название «Роллс-Ройс», но просто указали, что «Понтиак» является менее шумной машиной, чем «самый роскошный автомобиль в мире». Насколько я помню, как только эта реклама появилась в одном из журналов, отделение «Кадиллак» подняло невообразимый скандал. Администраторы «Кадиллака» кричали на 14-м этаже, что это они конкурируют с «Роллс-Ройсом», а не «Понтиак».

После короткого совещания в здании «Дженерал моторс» нам повелели эту рекламу снять. Мы-то ее сняли, но отделение «Кадиллак» эту тему так и не подхватило. И никто ее не подхватил до тех пор, пока «Роллс-Ройс» не развернула рекламную кампанию под лозунгом «при скорости в 60 миль вы можете слышать лишь тиканье ваших часов». Позднее и «Форд мотор компани» развернула аналогичную рекламную кампанию в пользу «бесшумного автомобиля». Обе кампании очень успешно способствовали увеличению продаж автомобилей «Роллс-Ройс» и «Форд».

Для нас стало очевидно, что крупнейшим препятствием па пути расширения сбыта автомобилей отделения «Понтиак» является летаргическое состояние нашего собственного отдела сбыта. Его сотрудникам совсем недурно жилось, поскольку покупатель сам искал наши молодежные машины. В отделе была куча народа, причем все пожилые люди, которые владели лишь давно устаревшими приемами торговли. Они часто посиживали в своих конторах, курили сигары, вели беседы по телефону и занимались лишь тем, что выделяли машины тем дилерам, у которых их не хватало. Мне было ясно, что при более энергичных усилиях можно увеличить объем продаж. Я счел, что мы в состоянии увеличить сбыт, не прибегая к массовой чистке сбытового персонала, а просто усилив нажим на сотрудников этого аппарата с целью заставить их действовать более энергично.

Первым моим шагом явилось обращение к президенту корпорации Эду Коулу за разрешением увеличить товарные запасы отделения «Понтиак». Когда оно переживало трудности в период до назначения Кнудсена его генеральным управляющим, корпорация удерживала запасы отделения на низком уровне, чтобы ни у компании, ни у дилеров «Понтиака» не было заморожено слишком много средств в нераспроданных машинах. Вот почему товарные запасы «Понтиака» постоянно оставались небольшими но сравнению с любым другим во всей отрасли крупным автомобильным предприятием с массовым сбытом. А мы теряли покупателей из-за нехватки готовых машин. Увеличение объема запасов заставило бы сотрудников отдела сбыта работать усерднее, чтобы распродавать запасы, а дилерам «Понтиака» обеспечило бы более широкий ассортимент новых автомобилей для продажи из их салонов.

Сбытовикам мое предложение было явно не по душе. Они выступили против него. С целью показать им, что я твердо решил увеличить объем продаж отделения вопреки каким бы то ни было протестам, я стал ежедневно в 7:45 утра собирать совещания по сбыту. В