Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

✓ С самого начала вовлеките каждого участника проекта в процесс принятия решений.

✓ Постепенно выстраивайте способность к ответственности, двигаясь от простых заданий к более сложным.

✓ Совместно установите цели и определите четкий график сдачи отчетов, промежуточных результатов и сроков.

✓ Уточните роли и обязанности и определите, что необходимо, чтобы соответствовать им.

✓ Спросите, готов ли каждый участник выполнить то, о чем вы договорились.

✓ Публично огласите все договоренности, ожидания, графики, отчетные даты и ожидаемые результаты.

✓ Разъясните, что достигнутые договоренности являются взятыми на себя сотрудниками обязательствами.

✓ Периодически встречайтесь с сотрудниками, чтобы проанализировать достигнутый прогресс и своевременно выяснить, не нужна ли кому-нибудь помощь в выполнении своих обязательств.

✓ Совместно определите стимулы для выполнения обязательств посредством признания, награждения и других форм поддержки.

✓ Если обязательства нереально выполнить в полном объеме, уточните приоритеты и укажите на то, что произойдет в этом случае.

✓ Спросите тех, у кого возникли проблемы, почему они не выполнили свои обязательства, и какая поддержка, какие вознаграждения или наказания помогут им выполнить их.

✓ Используйте обратную связь, коучинг, наставничество и оценку «360 градусов» для определения стратегий, которые усилят чувство ответственности.

✓ Примените систему отслеживания хода проекта, чтобы напоминать людям о данных ими обязательствах.

✓ Обеспечьте необходимый тренинг для улучшения навыков проектного управления и распределения времени.

✓ Заново обсудите данные обязательства, чтобы придать им большую реалистичность.

✓ Напрямую скажите участникам то, как вы себя чувствовали, и что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

✓ Попросите коллег описать, что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

✓ Попросите коллег пояснить, что, по их мнению, произойдет, если обязательства не будут выполнены.

✓ Оцените процессы организационной ответственности и найдите пути их улучшения.

✓ Публично объявляйте о прогрессе в выполнении обязательств, указывая на успехи и неудачи.

✓ Критически взгляните на свои собственные ожидания, чтобы понять, были ли они реалистичными, и насколько эффективно вы о них сообщали.

✓ Соотнесите вознаграждение с результатами деятельности.

✓ Установите партнерские отношения, образуйте команды, сети и союзы, чтобы помочь людям выполнить свои обязательства.

✓ Постарайтесь найти настоящие, скрытые причины, по которым люди не могут выполнить свои обязательства, и обратитесь к ним.

✓ Переместите тех, кто не может выполнить свои обязательства, на позиции, в которых они не будут испытывать затруднений.

Доброжелательная конфронтация базируется на вере в способность человека, с которым вступают в конфронтацию, расти и совершенствоваться. Это своего рода «суровая любовь», которую не могут испытывать незнакомцы или враги.

Тем, с кем вступают в конфронтацию, предлагается четкий выбор. Они могут сделать один выбор, принять информацию, которую им сообщают, и предпринять все возможное для изменения своего поведения. Они могут убедить оппонента, что информация неверна, и заново договориться о новых ожиданиях. Или они могут решить отклонить эту информацию и перейти на другую работу. Однако следует четко заявить, что этим их выбор и ограничивается, поэтому им не удастся продолжать работать так, как раньше.

Нам довелось проводить тренинг с сотрудником одной организации, который играл на работе в компьютерные игры, тогда как его коллеги надрывались, пытаясь удовлетворить высокие требования клиентов. У него был ряд проблем в прошлом, включая арест за употребление наркотиков и мучительный развод. Мы помогли его начальнику вступить с ним в доброжелательную конфронтацию и открыто обсудить эти проблемы. Менеджер предложил разнообразные способы поддержки в обмен на готовность этого сотрудника внести свой вклад в работу команды. Во время персонального тренинга мы, используя доброжелательную конфронтацию, дали ему понять, что ставки высоки. Мы поинтересовались у него, хочет ли он сохранить место работы, и получили положительный ответ. Мы высказали ему свое сомнение в его намерении и предупредили этого человека о том, для для сохранения места работы ему нужно преодолеть собственные проблемы и извиниться перед своими коллегами.

На следующий день на собрании коллектива он извинился за свое поведение, не пытаясь даже оправдываться. Он искренне и со слезами на глазах обещал исправиться. Некоторые члены команды заявили, что не верят ему, поскольку они уже слышали это от него и раньше. Он сказал, что понимает их и согласен с ними, но на этот раз все будет по-другому. Команда согласилась поддерживать его незамедлительной обратной связью, если он будет отлынивать от работы. Спустя полгода все согласились с тем, что он полностью изменился и даже стал лидером в команде.

В этом примере извинение было использовано как сигнал принятия на себя ответственности и осознания проблемы. Извинение не обязательно означает, что кто-то думает, что был неправ или плохо себя вел. Оно просто может означать, что человек понимает, что испытали другие, и сожалеет о причиненных им неудобствах. Извинение может означать, что сотрудник преодолел свое недовольство и желает вернуться к более позитивным, нормальным отношениям. Извинение может означать, что он готов взять на себя ответственность за все, что сделал и тем самым добавил команде проблем. Это также означает, что он ценит свои взаимоотношения больше, чем правоту.

Извинения не только признают ответственность за поведение, но и поощряют других сделать то же самое. Любое настоящее признание ответственности с помощью извинений устраняет гнев, мешающий людям услышать обратную связь и применить ее советы на практике. Извинение может стать вступительным комментарием или использоваться в качестве примера того, как можно реагировать на критику и при этом позволить другим сохранить лицо. Менеджер или сотрудник может сказать: «Мне жаль, что я не очень успешно общался с вами относительно решения этой проблемы» или: «Я прошу прощения за то, что недостаточно четко объяснял то, чего хочу от вас добиться». А затем можно спросить: «Есть ли что-нибудь, за что вы хотели бы извиниться?» Последующая за этим беседа может быть напряженной и преобразующей.

Искреннее извинение безоговорочно и ни от чего не зависит, что бы другой человек ни говорил или делал в ответ. И этим оно подкупает, поскольку мы знаем, что это правильно. Кроме того, человек с большей вероятностью извинится сам и примет на себя ответственность за свое поведение, если мы извинимся первыми, не требуя ничего в ответ. Таким образом, каждое извинение начинается самоуничижением и заканчивается объединением. Оно преобразует поражение в победу, а стыд – в уверенность в себе.