Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.

Лишь немногие проблемы в поведении или работе создаются только одной стороной. Большинство проблем обусловлено участием обеих сторон. Например, вместо того чтобы считать проблему менеджера среднего звена проблемой самоуправления, правильнее будет взглянуть на нее как на результат напряженных отношений между тем, кто хочет узнать все подробности, и тем, кто считает их несущественными; или тем, кто уделяет внимание многим проблемам, и тем, кто концентрируется только на одном узком вопросе; или тем, кто не способен ослабить контроль, боясь потерпеть неудачу, и тем, кто любит рисковать. Конечно, существуют десятки возможных способов определения проблемы, кроме чрезмерного контроля со стороны отдельного человека.