Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

План исправления используется тогда, когда текущая эффективность сотрудника за период оценки ниже ожиданий (то есть он не справляется с поставленными задачами или допускает нарушения принципов работы), но при этом его потенциал достаточен для того, чтобы он хорошо выполнял свою работу, если приложит дополнительные усилия. Как мы обсуждали в предыдущей главе, план исправления должен быть нацелен на конкретные отклонения в поведении. Если в согласованный период сотрудник достиг требуемых улучшений, он продолжает работать в текущей должности, а если нет, то покидает организацию. Сотрудника с достаточным потенциалом нет смысла понижать в должности: скорее всего, он не примет понижения и будет работать плохо.

Понижение в должности можно применять, когда помимо низкой эффективности сотрудник демонстрирует недостаточный потенциал для работы соответствующего уровня, то есть требования текущей должности являются слишком сложными и нет шанса на улучшение с нужной скоростью. Такой сотрудник «взял больше, чем может унести». Вполне вероятно, он хорошо справится с более простой работой – если, конечно, готов принять понижение, а в организации есть подходящая должность. Если он сам с этим не согласен (что, к сожалению, бывает часто), вероятно, с ним лучше расстаться.

Увольнение используется тогда, когда сотрудник не эффективен, план исправления не сработал и в организации нет подходящего места, где он мог бы показывать хороший результат. Иногда увольнение связано с отдельными грубыми нарушениями принципов (воровством, обманом, нарушением этики, критическим нарушением правил безопасности с тяжелыми последствиями и т. п.).

Как мы обсуждали выше, критерии и подходы к принятию кадровых решений должны быть известны не только руководителям, но и всем сотрудникам. Здесь полезно провести эксперимент: попросить сотрудников кратко сформулировать, за что (или в каком случае) человек будет повышен, а за что уволен. Если люди дают схожие ответы и эти ответы совпадают с пониманием руководителей, система действительно работает.

Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете

Кадровый комитет – серьезная инвестиция времени руководителей. На обсуждение одного сотрудника может уходить от 10 минут до часа (в среднем около 20 минут).

Есть три подхода к отбору обсуждаемых:

1. Обсуждать только кандидатов на повышение, развивающую ротацию и включение в кадровый резерв (п. 2 и 3 в табл. 6.2);

2. Обсуждать всех сотрудников кроме тех, кто имеет предварительный статус «работа и развитие на текущей должности» (п. 1), иначе говоря – обсуждать «чемпионов» и отстающих;

3. Обсуждать вообще всех подчиненных тех руководителей, кто участвует в кадровом комитете.

Самая распространенная практика – первая: обсуждение «чемпионов». Некоторые организации расширяют ее, включая в список обсуждаемых и отстающих сотрудников (второй вариант), и я считают именно этот подход оптимальным в большинстве случаев. Практика обсуждения всех сотрудников (третий вариант) довольно расточительна и встречается редко.

Используйте единую форму профиля сотрудника

Как правило, профиль используется для обсуждения сотрудников на кадровом комитете. Пример формы профиля приведен на рис. 6.3 (вы можете разработать свою форму).

Почти всегда для рассмотрения в ходе кадрового комитета полезны не только актуальные профили, но и данные за прошлые периоды: это позволяет оценить динамику развития сотрудника.

Во многих организациях по итогам кадрового комитета всех сотрудников «расставляют» в классическую матрицу 3 × 3 (рис. 6.4).

Этот популярный инструмент можно использовать, но с осторожностью, поскольку он порождает соблазн сравнивать людей между собой и «заполнять пустые клеточки». Кадровые решения – это не «игра в шашки», а содержательный диалог, в котором речь идет о живых людях и их судьбе в организации.

Помимо этой матрицы, в некоторых организациях существует практика «принудительного ранжирования», когда руководители обязаны отнести 5 или 10 % сотрудников в верхний правый и нижний левый квадраты этой матрицы, а остальных распределить посередине. Я считаю этот подход ошибочным и вредным. Реальные результаты и потенциал сотрудников часто не подчиняются нормальному распределению (особенно в случае малого количества сотрудников). Если вы не хотите деструктивной конкуренции и интриг в коллективе, воздержитесь от принудительного ранжирования. Правильно организованный кадровый комитет помогает откалибровать оценки руководителей гораздо лучше, чем принудительное ранжирование.

В кадровом комитете участвуют:

● ведущий – вышестоящий руководитель (+1);

● руководители, представляющие своих сотрудников;

● HR-специалист, который обеспечивает процесс подготовки, ведет протокол и консультирует руководителей в процессе принятия решений.

До совещания

1. Руководители проводят регулярную оценку своих подчиненных и высылают заполненные профили вышестоящему руководителю и HR-специалисту.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение на два уровня ниже себя, если их потенциал для него не очевиден, и сообщает о своей оценке руководителям (а те включают ее в профиль).

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

● Первый руководитель показывает заполненный профиль сотрудника и кратко представляет результаты регулярной оценки и рекомендуемое кадровое решение в отношении сотрудника в формате:

– оценка текущей эффективности и потенциала;

– краткие подтверждающие примеры из работы сотрудника;

– рекомендуемое кадровое решение.