Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и сложность. Математический расчет результатов работает лишь в простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).

Оценка потенциала не требует анализа всех целей и достижений человека. Задача руководителя – найти «пиковые достижения», наиболее масштабные и долгосрочные проекты или задачи, с которыми успешно справился сотрудник, чтобы ответить на ключевой вопрос, сформулированный Эллиоттом Джексом{25}: «Какого уровня задачи можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?» Об уровнях задач мы подробнее поговорим дальше.

Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников

Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так же хорошо, как руководители. Только в этом случае возможен конструктивный диалог, основанный на реальных примерах достижений и поведения сотрудника, а не на гипотезах, мнениях и догадках.

Для регулярной оценки должна быть предусмотрена процедура апелляции к руководителю +1. Сам факт апелляции следует воспринимать как нормальную часть рабочего процесса, а не как эскалацию конфликта. И, разумеется, санкции по отношению к сотруднику за подачу апелляции абсолютно недопустимы.

Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд

Итог работы руководителя – это совокупный результат его команды (подразделения). Но в организациях, широко использующих индивидуальные КПЭ, возможна парадоксальная ситуация, когда руководитель успешен, а его подразделение – нет, или обратный случай, когда подразделение достигает выдающегося результата, а перед руководителем стояли другие цели, которые он не выполнил. Только когда работа руководителя оценивается по результату его команды, у него будет мотивация к правильному управлению исполнением и людьми.

Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.

ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:

● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты с планом.

● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада сотрудника:

● превосходит ожидания;

● соответствует ожиданиям;

● есть отклонения;

● есть серьезные проблемы.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу:

● превосходит ожидания (выдающиеся примеры приверженности принципам в сложных обстоятельствах);

● соответствует ожиданиям (нет нарушений);

● есть отклонения (разовые некритичные нарушения);

● есть серьезные проблемы (многократные нарушения, критические инциденты).

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече:

● Что вы отметите в качестве примеров достижений, успехов сотрудника?

● Какие пожелания по улучшению у вас есть?

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. После этого мы сможем обсудить приоритеты твоего развития / цели на следующий период[7].

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.

● Задавайте уточняющие вопросы, например:

– Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Каков результат по каждой из этих целей? Что тебе удалось сделать, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?

8. Выскажите свои комментарии и оценку. Например:

– Прокомментирую твои результаты. Ты работал с тремя крупными клиентами. Я видел, как тщательно ты готовился и боролся в тендерах первого клиента. В результате они начали покупать практически весь наш ассортимент. Тут есть существенный прогресс. По второму клиенту ситуация стабильная – они продолжают делать заказы в текущем режиме. Я знаю, что ты сумел наладить отношения с их новым директором по производству. Это хороший задел на будущее, когда у них появится крупная потребность. По третьему клиенту есть проблема, и мы ее с тобой обсуждали. Они были недовольны оперативностью твоей работы с ними, жаловались, что ты затягиваешь подготовку предложений и согласование условий. Но ты это исправил. План продаж ты выполнил. На мой взгляд, твой вклад в достижение результата соответствует ожиданиям.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.

● Задавайте уточняющие вопросы, например: