Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Достижения Алана Малалли заслуживают особого признания, ведь преобразование корпоративной культуры является одной из сложнейших задач по управлению изменениями.

Лидер: архитектор культуры

Как мы разбирали выше, корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера. В нынешних условиях груз этой ответственности тяжел как никогда, и сверх того, внедрение изменения в корпоративную культуру – одна из наисложнейших задач. Дело не только в сопротивлении сотрудников, но и в том, что преобразования затрагивают плохо измеримые характеристики. Если вы решили сменить инструментарий отдела продаж, программу складского учета или разработать новый алгоритм для процесса покупок, то все в порядке – все эти вещи легко поддаются измерению. Не так уж сложно разработать для них определенные параметры и критерии, так что уже в скором времени вы будете знать – все ли работает хорошо или подход нуждается в доработке. Но реформируя корпоративную культуру, довольно трудно, а порой и вовсе невозможно, установить четкие и ясные критерии.

Впрочем, лидер не беспомощен, если он применяет подход, до недавнего времени считавшийся избыточным и сводимый зачастую к единственному тезису: необходимо установить корпоративные ценности.

Ценности зачастую устанавливаются исходя из приоритетных направлений организации. Для одной компании ценностями будет стремление к инновациям и постоянным преобразованиям, а для другой – стабильность и предсказуемость развития. В каждой сфере есть компании, придерживающиеся как первого, например фьюжн-рестораны[123], так и второго подхода, вроде сети McDonald’s. Крайне важно, чтобы сотрудники этих компаний действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемыми руководством. То есть ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают ответ на вопрос «как?» (в отличие от стратегии, отвечающей на вопрос «что?»).

Ценности зачастую лежат в основе жизненно важных решений, напрямую влияя на будущий успех или неудачу компании. Отличным примером такой ситуации является решение, принятое в 2009 году руководством компании Hyundai в отношении американского рынка. Вместе со всей автомобильной отраслью корейская компания переживала не лучшие времена из-за финансового кризиса, спровоцировавшего резкий спад продаж, обвал котировок и тотальную неопределенность. Опасаясь за свои рабочие места и будущее, американцы не хотели брать кредиты, отложив покупку новой машины до той поры, когда ситуация нормализуется. Это привело к обвалу рынка в 2008 году – годовые продажи сократились на рекордные для отрасли 18 %. Под удар попали почти все марки, за исключением производителей спорткаров и автомобилей класса люкс, спрос на которые остался относительно стабильным. Кризис затронул автопром: Chrysler, например, объявил о банкротстве, многим другим пришлось обратиться за помощью к государству. Но это был еще не конец, в 2009 году продажи упали еще больше – на 22 %. В то же время продажи Hyundai (которая не производила ни спортивных, ни люксовских автомобилей) также упали в 2008 году (на 14 %), однако в 2009-м компании удалось добиться невозможного: она не просто достигла докризисного уровня продаж, но и превысила его на целых 8 %! Эксперты не верили своим глазам: как же так получается, что корейский «середнячок» справляется лучше, чем лидеры рынка? Секрет оказался прост: на протяжении долгих лет в корейской компании проводились специальные тренинги, на которых сотрудники старались ставить себя на место клиентов и думать как они. Они сразу же уловили настроение большинства – не покупать новую машину, пока все не уляжется. Все последующие решения корейской компании принимались именно исходя из этого глубокого понимания ситуации. Hyundai развернула масштабную рекламную кампанию, гласившую, что все риски переносятся с покупателя на производителя: если в течение двенадцати месяцев после покупки клиент лишится работы, то он может просто вернуть машину и получить обратно деньги, из которых будет удержана только стоимость фактического износа. Сделка оказалась выгодной для обеих сторон. Клиенты были страшно довольны тем, что не пришлось расстаться с мечтой о новом автомобиле, поскольку производитель взял риски на себя. Неудивительно, что помимо тех, кто уже имел намерение приобрести себе Hyundai, но откладывал покупку «до лучших времен», компания также приобрела и внушительную армию новых клиентов, для которых корейский бренд не был на первом месте, но своим заманчивым предложением заставил их изменить мнение. Главная ценность Hyundai – понимание ситуации клиента – принесла компании огромный успех, на фоне терпящих бедствие конкурентов; с 2008 по 2012 год доля корейской компании на американском рынке выросла почти вдвое.