Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Конец 1942 года принес фюреру и другие неприятные известия: прославленный африканский корпус Эрвина Роммеля был разбит при Эль-Аламейне[118], и британцы перешли в наступление, а японцы, союзники Германии по блоку «Оси», были разгромлены в битве за Гуадалканал. Но Гитлер не собирался отказываться от наступательной стратегии и весной 1943 года отдал приказ о начале операции «Цитадель». Целью наступления было отрезать силы Красной армии в районе Курска. Из-за постоянных проблем со снабжением операцию приходилось несколько раз переносить; наконец, наступление при поддержке с воздуха было назначено на ночь 4 июля. На этот раз, в отличие от плана «Барбаросса», русское командование было готово к атаке: разведка заблаговременно доставила в штаб исчерпывающие сведения о готовящемся ударе. За несколько часов до начала наступления ВВС Красной армии нанесли авиаудар по позициям вермахта. Вынудив таким образом немецкие силы перегруппироваться, Советская армия выиграла еще больше времени на тщательную подготовку к обороне.

Продлившаяся почти два месяца Курская битва стала поворотным моментом не только в боевых действиях на советской территории, но и на всем Восточном фронте; это сражение изменило ход Второй мировой войны. Курская битва стала одним из самых масштабных столкновений в человеческой истории: с обеих сторон в ней принимало участие более миллиона человек. Из множества сражений Курской битвы наиболее важным стало одно из первых крупных танковых битв, случившееся 12 июля недалеко от железнодорожной станции Прохоровка. Ожесточенное многочасовое сражение, в котором было задействовано более тысячи бронемашин, закончилось поражением захватчиков. Немецкая армия понесла тяжелые потери в единицах техники, которые невозможно было восполнить, учитывая непомерно растянувшуюся и раздробленную вдоль всего фронта армию. Чувствуя, что добыча смертельно ранена, Красная армия начала контрнаступление, получившее название «операция Кутузов». Положение вермахта становилось все более отчаянным. К августу стало очевидно, что все потеряно, и единственное, что остается – это бежать. Советские войска беспощадно гнали неприятеля, преследуя его все дальше на запад, через Польшу и, наконец, спустя два года, в апреле 1945 года вошли в Берлин. Катастрофически неудачные решения фюрера принесли Германии поражение, а миру – долгожданное окончание самой кровопролитной войны, которую только видело человечество.

По сути своей, причины провала фюрера и всей немецкой армии во Второй мировой – те же, что привели Америку к плачевной вьетнамской кампании четверть века спустя: отсутствие тщательного аналитического исследования проблемы вкупе с недооценкой противника по причине собственного мнимого превосходства, исходящего от былых побед. Плюс к тому – давление со стороны лидера, не желавшего даже обсуждать варианты, отличные от его видения ситуации (как, например, были отклонены любые попытки всерьез расследовать вторую атаку 4 августа в Тонкинском заливе, которой на самом деле не было). Ну и в довершение всего, конечно же, – невозвратные затраты, из-за которых невозможно отступить, даже когда уже ясно, что дело проиграно.

Можно пойти еще дальше и сказать, что Адольф Гитлер не был силен в истории, если принял решение напасть на СССР именно так и при таких обстоятельствах. В противном случае он был бы знаком с трактатом «О войне» прусского генерала и военного теоретика Карла фон Клаузевица, который писал о поражении Наполеона в войне 1812 года двадцать лет спустя:

Большинство историков сходятся во мнении, что если бы Гитлер, согласившись с некоторыми советниками, избрал другую стратегию после разгрома Франции, война развивалась бы иначе. И победить Германию, расходующую необходимые для войны ресурсы более целесообразно, стало бы в разы труднее[120].

На лидерах лежит колоссальная ответственность за принятие стратегических решений; малейшая ошибка на этапе подготовки может обернуться тяжелыми последствиями, изменить которые будет уже нельзя. Поэтому важно проводить тщательный анализ ситуации, поощрять исследовательский подход к принятию решений, привлекать к обсуждению компетентных специалистов и создавать комфортный психологический климат, способствующий развитию открытой дискуссии.

Принятие стратегических решений, выбор направления развития, как видно, является своего рода magnum opus – главнейшим трудом всякого лидера, который зачастую понимается и как самый большой вызов. Хотя мне кажется, что у лидеров есть проблемы и посерьезнее. Одной из них является внедрение радикальных изменений в работу организации – в особенности тех, которые призваны взрастить новую корпоративную культуру.

Лидер: инициатор перемен

Стратегические решения обычно подразумевают последующее внедрение изменений. Пожалуй, большинство согласится, что изменения необходимы, когда что-то плохо работает. Но вероятно, полезнее будет обратиться к ситуации, когда в организации дела идут хорошо, но ее лидер решает бросить вызов известной установке «не сломано – не чини» и проводит масштабные преобразования.

Речь пойдет о классическом примере внедрения радикальных изменений. В 1981 году Джек Уэлч занял пост генерального директора General Electric, основанной 1878 году самим Томасом Эдисоном. К вступлению в должность Уэлча компания процветала: предыдущий управляющий Реджинальд Джонс, возглавлявший GE с 1972-го, мало того что удвоил прибыль, так еще и реорганизовал модель управления компании, внедрив стратегию долгосрочного планирования на основании бизнес-единиц. Большинство аналитиков считали, что новый и весьма молодой, по меркам GE, управляющий постарается просто продолжить дело, начатое прославленным предшественником. Но первые же несколько лет правления нового директора опровергли эти предположения.