Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

– Нам нужны более умные, лучше обученные люди, чтобы не принимать плохих решений.

– Нам нужен контроль.

За этими, казалось бы, логичными высказываниями стоит самоуверенность, которая, если ее не обуздать, может обернуться той же слепотой, что привела к краху наши «лучшие» корпорации. Потрясенный этим осознанием, я поклялся сделать все возможное, чтобы предостеречь коллег об опасности гордыни.

В жизни организации много аспектов, которые не поддаются контролю. Неважно, каких умных сотрудников вы нанимаете, сколько консультантов и экспертов дают вам рекомендации, насколько тщательно налажена система информации, многие процессы, влияющие на результативность компании, все равно будут вне сферы вашего контроля и возможности ими управлять. Падение котировок для многих стало сильным ударом. Шестеро моих родственников потеряли все пенсионные сбережения, вложенные в акции AES. Двое были вынуждены продать дом и переехать в съемное жилье. Падение курса больно ударило по кошелькам тысяч индивидуальных вкладчиков. Капитал многих сотрудников AES, особенно проработавших больше десяти лет, сократился в несколько раз по сравнению с тем, что составлял прежде. Мне не выразить словами, насколько я сожалею о денежных потерях всех, кто доверял мне и AES настолько, что вложил в компанию деньги. Ответственность за их финансовые беды будет со мной до конца жизни.

Крах Enron и злоупотребления высшего руководства в других компаниях побудили конгресс, исполнительную власть и службы надзора ввести множество новых правил управления корпорациями. Они потребовали от руководителей сертифицировать финансовую информацию. Прозвучал призыв разделить роли CEO и председателя совета директоров. Советы директоров вынудили работать по письменным уставам. Реформаторы хотели видеть «независимых» директоров. (По-настоящему независимых директоров все равно не будет, какие законы и правила ни применяй. Не забывайте, что совет Enron позже прошел все тесты, предписанные законом Сарбейнза – Оксли.)

Новая регламентация не улучшит точность информации, предоставляемой обществу, и не воспрепятствует мошенничеству. Она лишь поместит в центр корпоративной жизни юристов и бухгалтеров, что, в свою очередь, поднимет стоимость товаров и услуг для всех потребителей. Реакция на кризис корпоративного управления 2002 года была политической, а не практической.

Одним воскресным вечером, вскоре после падения акций в октябре 2001 года, мне позвонил один из членов совета директоров AES и сказал, что у него важное дело. Я знал его много лет и считал другом. Однако сейчас он заговорил таким тоном, что я не сразу его узнал:

– Нам нужно срочно увидеться.

Через час он уже был у меня.

– Я считаю, тебе следует вернуть в компанию Роджера Сэнта, – сказал он.

– Но почему? – спросил я. – Он уже шесть лет не принимал активного участия в делах.

– У компании крупные проблемы, и нам сейчас нужна любая помощь, – мой собеседник явно испытывал смущение и неловкость.

– Конечно, я не против, если Роджер сам захочет. Спасибо за предложение.

– Вы не поняли, Деннис. Вы должны дать Роджеру большую роль.

Наконец до меня дошло, что он имеет в виду. Он хотел, чтобы я фактически уступил пост CEO, даже если формально сохраню должность, в которой проработал уже восемь лет. Это был первый звонок: мое положение в AES стало очень шатким. Неделю спустя совет директоров провел заседание, на которое меня не пригласили. Активное меньшинство толкало совет к переменам, которые понравились бы инвестиционному сообществу, не вызывая при этом возмущения множества сотрудников на всех уровнях компании, чья верность мне и нашему подходу к ведению бизнеса не подлежала сомнению.

Они пришли к компромиссу: теперь я лишь номинально числился CEO, Роджер возвращался на условиях полной занятости, а для меня составили инструкцию, которой я должен был следовать, чтобы удержаться в компании. Я был очень зол и согласился остаться только после трех дней душевных метаний, многочисленных бесед с высшим руководством, поправок в черновой версии протокола о взаимопонимании, а также нескольких долгих разговоров с Роджером.

Сам он оказался в щекотливом положении. С одной стороны, из дружеских чувств и уважения он не хотел делать то, что могло меня огорчить или казалось ему нечестным по отношению ко мне. С другой стороны, как он признался мне за обедом парой месяцев раньше, он соскучился по непосредственной работе в компании, которую мы вместе основали. Резкое падение акций и жалобы ряда крупных акционеров также не давали ему покоя. Многие члены совета директоров прошли с нами почти весь путь и знали его стиль руководства. Он был идеальной кандидатурой. Роджеру не хотелось возвращаться, однако совет на этом настаивал, и он решил, что просто обязан помочь компании пережить трудные времена.

Для меня начались девять месяцев ада. Для совета директоров я был ни рыба ни мясо. Складывалось впечатление, что в компании вообще нет CEO. Ни я, ни Роджер не могли собраться с духом, чтобы взять на себя руководство, которое было так необходимо в тот момент. Почти каждый месяц небольшая группа членов совета устраивала закрытые неофициальные совещания, куда меня не приглашали, и обсуждала, как меня сместить и заменить. Я так и не смог понять, почему они не пошли со мной на открытый разговор. Может быть, видели во мне причину всех проблем и хотели возложить на меня всю ответственность? Или сомневались, что я смогу помочь компании выкарабкаться? Или были настроены против моей деловой философии и упора на ценности? А может быть, считали, что надо принести человеческую жертву, прежде чем компания заново выйдет на рынок?

Большинство членов совета директоров согласились, что следует заменять тех, кто состоит в нем более десяти – двадцати лет. Я прилежно работал в составе комитета по выдвижению кандидатов, надеясь, что продержусь до той поры, когда в совет придут новые люди. Цена акций на протяжении многих месяцев не менялась, и сомнения в том, что компания сможет остаться на плаву, все росли, особенно у некоторых членов совета.

К концу апреля – началу мая 2002 года некоторые ключевые члены совета начали меня избегать. Только один человек делился со мной новостями, но я и так чувствовал, что ситуация изменилась. Заседания совета проходили, будто меня не существовало. Казалось, моей единственной обязанностью было информировать сотрудников AES по всему миру о состоянии компании и побуждать их работать как можно лучше в это непростое время.

Обычно можно завоевать благосклонность вышестоящих лиц, показав отличные экономические результаты, даже если эти лица не одобряют ваши методы. Тогда вам позволят на свой лад заниматься не очень важными делами. Кто-то может даже поддержать ваши идеи и убеждения в пору экономического успеха. Некоторые члены совета директоров чувствовали себя неуютно, когда я говорил о служении, доверии и удовлетворении потребностей всех заинтересованных сторон, но они терпели это, пока акции были на подъеме. Когда акции обрушились, они пересмотрели определение совместно разделяемых ценностей AES. На закрытых заседаниях совета директоров наша задача «удовлетворять мировую потребность в электроэнергии экономически рациональными способами» превратилась в «повысить акционерную стоимость». Кое-кто предлагал вычеркнуть получение радости от работы из списка ценностей или сделать ее синонимом победы.