Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Сослужила ли эта сложность добрую службу American Airlines и ее клиентам? Судите сами: компании приходилось обучать механиков из отдела технического обслуживания и текущего ремонта работать с 14 типами воздушных судов, что влекло за собой рост затрат вследствие кривых обучения (людям нелегко вспоминать и восстанавливать навыки выполнения задач, которыми приходится заниматься нечасто). Компания была вынуждена хранить запчасти для 14 типов самолетов, что не только увеличивало капиталовложения и накладные расходы при создании запасов, но и гораздо чаще порождало дефицит, который вызывал задержки.

Затраты, которые породила стратегия American Airlines, направленная на дифференциацию рынка, и проистекающая из этой стратегии сложность, заставили президента компании Джерарда Арпи заметить: «Затраты на сложность не окупаются за счет денежных сборов. Сложность создает вероятность того, что вы подведете своего клиента».

American Airlines сократила число типов самолетов с 14 до 7, приблизила механиков к самолетам и внесла в свою работу множество иных изменений, которые способствовали налаживанию потока. Всего за 18 месяцев доля вылетов вовремя возросла с одной пятой до одной второй, а число жалоб клиентов сократилось вдвое. Но достаточно ли этого? Компания Southwest Airlines, имея всего один вид самолетов, демонстрирует ценовое превосходство за счет низкой сложности.

Компании должны добиться равновесия двух противодействующих сил: фактора рынка, который стимулирует рост сложности, требуя вводить новые товары / услуги и расширять предложение; и фактора сложности, который требует упрощения предложения и связанной с ним внутренней сложности, что вызвано растущими затратами. Оптимальной точкой является та, что обеспечивает максимум экономической прибыли. Допустив чрезмерное повышение уровня сложности, компания рискует стать неконкурентоспособной в ценовом отношении. Но, неумеренно упрощая предложение, фирма рискует потерять долю рынка при резком изменении спроса (из-за отсутствия дифференциации).

Суммарные выгоды преодоления сложности касаются как выручки, так и затрат: стоимостная оптимизация портфеля ценных бумаг позволяет повысить целенаправленность и эффективность продаж и избавиться от затрат на продукты с низкой экономической прибылью. Внутренняя стандартизация отражается на затратах, повышая производительность труда за счет сокращения кривой обучения и снижения издержек на единицу продукции в таких сферах, как складирование, снабжение и т. д.

Влияние сложности на рост выручки

Но затраты не единственный рычаг. Чрезмерная сложность вашего предложения может представлять собой барьер для роста. Присмотритесь к любой компании с высоким уровнем сложности, и вы заметите, что ее клиенты часто говорят: «С ними трудно иметь дело». Подобное отношение вызывают несколько обстоятельств.

• Сложность служит препятствием для ведения переговоров с клиентом. Если ваша компания предлагает множество разнообразных товаров / услуг, при этом каждое из предложений включает множество вариантов, эта сложность мешает клиенту — ему приходится продираться через дебри громоздких процессов, разбираясь в массе предложений, не добавляющих ценность, и т. д., чтобы отыскать один-два продукта или услуги, которые соответствуют необходимым характеристикам. (Так действует закон Литтла применительно к клиенту: период принятия решения клиентом = решения в стадии незавершенного производства / производительность.) Разумные люди стремятся взвесить каждое решение; таким образом, сложность переносится на процесс отбора, который осуществляет клиент, время принятия решения увеличивается, а следовательно, возрастает период (предшествующий заключению сделки), в течение которого клиент может передумать!

• Неэффективные процессы продаж. Второй аспект воздействия на рост носит внутренний характер. Он сводится к одному: фокусу. Лучше всего это видно на примере торговых агентов, имеющих дело с клиентами. В главе 2 мы рассматривали процесс определения приоритетов при рассмотрении ценовых предложений. Случаи, в которых компания ставилась в невыгодное положение по отношению к конкурентам, получала низкую валовую прибыль или в которых назначение цены было проблематичным, рассматривались в последнюю очередь (см. рис. 2.4), и в результате информация о них вообще не попадала в отдел маркетинга. Это дарвинистский подход к снижению сложности предложения. Подобного итога можно добиться гораздо быстрее за счет анализа сложности потока создания ценности.

Влияние сложности на организационную эффективность

Изложенное выше свидетельствует, что сложность влияет как на входные данные, так и на итоговые показатели работы. Кроме того, она сказывается и на эффективности менеджмента. Фактически чем выше сложность, тем менее сфокусирован менеджмент и тем меньше вероятность того, что менеджеры смогут осознать, а тем более преодолеть сложность. Мы попадаем в порочный круг! Разорвать его может лишь понимание ключевых факторов затрат, порождаемых сложностью, и распределение ресурсов с применением принципов Парето.

Примеры, приведенные в этой главе и в главе 4, показали, как сложность ведет к потерям, не добавляющим ценность. Фактически сложность часто является важнейшим и единственным фактором данной категории потерь. Устраняя «избыточные» предложения, которые не соответствуют стоимости капитала, можно добиться гораздо большей экономии, чем при обычной оптимизации процесса поставки данных предложений. Стандартизация «субкомпонентов» и их разбивка на модули позволяет получить сходные результаты (идет ли речь о заявках на получение ипотечных ссуд, о производстве или консультационных услугах), не оказывая какого либо воздействия на то, что видит клиент. В первом и втором случае снижение сложности может значительно повысить ценовую конкурентоспособность организации.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СЛОЖНОСТЬ?

Как рассказывалось выше, в период с 1908 по 1921 год массовое производство единственного вида продукции компанией Ford соответствовало «голосу клиента». «Продукт для любого кошелька» Слоуна при отсутствии избыточной сложности и стоимости «суперкласса» (пример — Pierce-Arrow) соответствовал «голосу клиента» в течение 1922–1929 годов, что благоприятно сказывалось на экономической прибыли.