Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

По правде говоря, в процессе создания эффективной системы коммуникации каждая компания неизбежно сталкивается с трудностями. Если вам нужна помощь в их преодолении, советую объяснить суть проблемы персоналу и попросить людей высказать свои мысли по поводу ее решения. Помимо этого, я хотел бы предложить вашему вниманию еще кое-что из того, чему за много лет работы мы научились и что может принести пользу вам.

Проводите собрания регулярно, в установленное время

Очень важно, чтобы сотрудники компании знали: встречи проводятся по средам ровно в девять часов утра (вы можете выбрать любой удобный для вас день и время). Не в 10:30 на этой неделе, в 15:00 на следующей, а затем снова в 9:00. Собрания всегда должны проходить в один и тот же день, в одно время и в одном месте. Благодаря такому подходу люди точно знают, что собрание состоится, могут заранее планировать свое участие в нем и организовывать с учетом этого текущую работу. Это позволяет им сосредоточить свое внимание непосредственно на Игре.

Проводите собрания достаточно часто, чтобы контролировать цифры

Хотя я всегда рассказываю о том, что в нашей компании собрания проводятся каждую неделю, было время, когда мы использовали периодичность раз в две недели. Мы решили так потому, что мне показалось, будто люди начали скучать. Когда во время собрания наступало время обмена новостями, многим из присутствующих нечего было сказать. Это сводило меня с ума. Мне казалось, что им все равно. К тому же я думал, что, возможно, мы слишком усердствуем и нам нужен хоть какой-то перерыв. В итоге я сказал: «Что за черт! Давайте проводить собрания раз в две недели».

Это обернулось настоящей катастрофой. Никто не обрадовался новой схеме, что меня очень удивило. Мы полагали, что люди предпочитают собираться как можно реже, но на деле выяснилось, что им интересна информация о полученных результатах. Внесенные изменения полностью нарушили привычный порядок работы. Люди потеряли нить происходящего и перестали понимать, что им следует делать для достижения поставленных целей. Оказалось, две недели – слишком большой перерыв между собраниями. Весь этот период мы не знали, как у нас обстоят дела. Прогнозы по некоторым показателям, сделанные на собраниях, на 30–40 процентов отличались от фактических данных, приведенных в отчетах по итогам месяца. Я видел, как между разными подразделениями начинаются трения. Люди стали обвинять друг друга в возникновении проблем. Продуктивные разговоры прекратились. Это был шаг назад. Ситуация в компании катастрофически ухудшалась. В конце концов мы решили вернуться к прежней схеме проведения собраний.

Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.

За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек

Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.

В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.