Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

На третьем этапе Игры ее участники возвращаются на поле и применяют тактику, выработанную во время разбора игры на предыдущем этапе. Они учитывают информацию, полученную во время большого сбора, в своей работе. Если не хватает денежных средств, сокращают расходы и экономят материалы. Если для выхода на следующий уровень премиальных выплат за увеличение прибыли необходимо покрыть больше расходов, откладывают на потом такие вопросы, как поддержание порядка на рабочих местах и административное управление, и уделяют больше внимания производству. Какой бы ни была ситуация, сотрудники максимально концентрируются на достижении лучших результатов, используя как ориентир стандарты. Между тем менеджеры мотивируют и помогают, делая все возможное для того, чтобы участники игры знали, как поступать дальше, и чтобы у них было все необходимое для работы.

Четвертый этап начинается накануне следующего большого сбора. К этому времени счет уже изменился, но еще не стал очевидным, поэтому менеджерам нужно идентифицировать и изучить его и подвести итог. Действия каждой команды разойдутся по всей компании, как круги на воде, и скажутся на результатах остальных команд. Например, когда рабочие используют меньше материалов и сокращают расходы, это отражается на показателях инженерно-технического отдела. Следовательно, пришло время перегруппировать силы. Теперь информация передается в другом направлении, от рабочих и начальников цехов к менеджерам, которые отчитываются о полученных результатах во время большого сбора. Во вторник во второй половине дня или в среду утром проводится еще одна серия совещаний, своего рода предварительные сборы перед большим сбором. В их ходе менеджеры различных подразделений просматривают ориентировочные показатели, достигнутые на прошлой неделе, анализируют те статьи отчета о прибылях и убытках, за которые несут ответственность, и решают, какие показатели будут отражены в каждой из этих статей к концу месяца. В среду в 9 часов утра они возвращаются в конференц-зал. Теперь менеджеры готовы еще раз проанализировать полученные результаты и начать новую Игру.

Это базовый цикл «Большой игры в бизнес». На первый взгляд, все эти совещания отнимают слишком много времени, на самом же деле никто не тратит на них больше четырех часов в неделю, а 95 процентов сотрудников участвуют только в одном собрании, которое длится не более часа. Мы проводим четыре-пять таких циклов в месяц в зависимости от количества дней в нем. В конце месяца финансовый отдел сводит все фактические показатели в отчете за месяц и рассылает этот документ по всей компании. Такие отчеты позволяют увидеть, насколько каждый из нас приблизился к последним прогнозам, а также каких результатов добились другие команды. Тем временем стартует очередной цикл Игры.

Безусловно, любая игра становится еще увлекательнее в случае роста ставок. В нашей Игре это происходит каждую неделю, по мере приближения к концу месяца. И каждый месяц благодаря премиальной системе. Поскольку премии выплачиваются один раз в квартал, мы можем не достичь цели в течение первых двух месяцев, но затем наверстываем упущенное в третьем месяце. При этом, если мы добились высоких результатов в первом месяце, возникает большое желание не потерять премию за следующие два месяца. Следовательно, Игра идет не только каждую неделю и месяц, но еще и каждый квартал, в течение которого очередной месяц становится еще азартнее, чем предыдущий.

Но и это не все. Если вы помните, мы разработали премиальную систему таким образом, чтобы каждый следующий квартал добиваться получения большей доли годовой премии и иметь возможность сделать все, что в наших силах, для получения части премии, упущенной в предыдущем квартале.

В итоге ставка повышается каждый квартал, энтузиазм растет, а все сотрудники компании вовлечены в Игру вплоть до конца года. Следовательно, у нас есть еще и цикл Игры, охватывающий целый год.

Все это стало возможным исключительно благодаря системе коммуникации, в основу которой положены еженедельные собрания персонала. Она обеспечивает нас самой актуальной информацией о полученных результатах по всем играм, позволяя пристально следить за их ходом.

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, вам нужно найти способ или систему вовлечь в нее людей. Это не означает, что ваша система должна быть точно такой же, как у нас. Напротив, она неизбежно будет иметь свою специфику – так и должно быть. Компании так же отличаются друг от друга, как и люди; а больше всего в них разнится система коммуникации. Вам придется создать наиболее приемлемые для ваших сотрудников язык и стиль общения, чтобы они соответствовали особенностям вашей организации. Возможно, для этого понадобится адаптировать методы других компаний к своим условиям или выработать собственные.

Возьмем в качестве примера автотранспортную компанию, президент которой после визита к нам был решительно настроен внедрить у себя практику проведения еженедельных собраний, подобную нашей. По его словам, единственная проблема заключалась в том, что 90 процентов его сотрудников постоянно находятся в пути, перевозя грузы по всей стране, и собирать их раз в неделю просто невозможно. (Я посоветовал обеспечить их портативными факсами и сотовыми телефонами.) Я знаком с одним человеком – владельцем сети из сотни центров распределения, расположенных в сорока штатах, который использует свою версию Игры и вообще не проводит еженедельных собраний. Вместо этого он каждый месяц рассылает по своей сети отчеты о прибылях и убытках каждого центра распределения, где и выполняется основная работа в его бизнесе. В компании также проводится интенсивное обучение сотрудников. Их система отличается от нашей, но тем не менее обеспечивает требуемые результаты.