Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Эти события привели к серьезному изменению стратегического видения предпринимателя. Главный исполнительный директор фирмы описал его как внезапное слияние разных идей с целью создания совершенно нового мировоззрения. По его словам, «идея оформилась неожиданно». Canadelle укрепила веру в свой бизнес, в то время как ее конкуренты сокращали объемы производства. Компания предложила молодым покупательницам новую линию бюстгальтеров, имеющих более естественный вид, для чего ей пришлось разработать новую технологию бесшовного производства и выработать новый подход к стимулированию сбыта.

Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание»[90]. Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.

Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий – выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента – менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».

Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения – только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т. д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу – умение объединить разрозненные элементы воедино – обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».

После того как стратег изменил свое умонастроение – при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, – следует приступить к процессу замораживания. В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются последствия нового стратегического видения.

Считается, что неотъемлемым элементом любой эффективной организации является одержимость какой-то идеей[91]. Мы согласны с таким заявлением только в отношении периода, когда организация должна полностью и изо всех сил сосредоточиться на новой ориентации, на новом умонастроении. Менеджеры, которые до этого были открыты для новых и разнообразных идей, в этот период должны отказываться от всех других идей, кроме выбранной. Однако это также означает, что неудобный и неприятный период повышенной неопределенности миновал и что люди могут приступить к интереснейшей задаче – реализации чего-то совершенно нового. Организация уже точно знает, в каком направлении она будет двигаться, и цель этого движения – выполнить намеченное, используя все навыки ее команды, многие из которых имеют формальный и аналитический характер. Понятно, что новое видение не будет принято всеми. Для людей, погрязших в старых стратегиях, именно этот период станет периодом наивысшего дискомфорта, и они могут оказать серьезное сопротивление, заставляя тем самым лидера активнее использовать свою формальную власть и навыки ведения политической борьбы. Таким образом, замораживание умонастроения лидера зачастую предусматривает размораживание, изменение и последующее замораживание организации в целом! Правда, если структура фирмы проста – как это обычно бывает в предпринимательской организации, – это относительно несложная задача.

В заключение скажем, что предпринимательство очень тесно связано с созданием стратегического видения и зачастую – с выработкой новой концепции бизнеса. Для стратегий в данном случае характерна осознанность, поскольку они обязательно присутствуют в намерениях лидера (рис. 7.2). Однако в силу того, что они также являются преимущественно личными, по мере дальнейшего развития этих стратегий могут возникать новые детали. Иногда изменяется и само видение. Лидер может адаптироваться по ходу дела, учиться, и не исключено, что позже возникнет даже новое видение, причем, как мы с вами убедимся, иногда это происходит довольно быстро.

Рис. 7.2. Первостепенное значение лидерства в предпринимательской конфигурации

Организация обычно послушно воспринимает и принимает инициативы этого человека, да и среда остается к нему благосклонной – при условии, что лидер выбрал (или «создал») для своей компании «правильную» нишу. Конечно, среда время от времени может быть враждебной, бросая организации вызов, и тогда лидеру надо будет адаптироваться или, возможно, находить новую, более подходящую нишу.

Наше обсуждение мы закончим рядом общих вопросов, связанных с предпринимательской организацией. В этой конфигурации решения, касающиеся как стратегии, так и операций, обычно принимаются централизованно – в кабинете директора или президента. Такая централизация является очень важным преимуществом этой конфигурации, потому что стратегическая реакция в данном случае коренится в доскональном знании операционного процесса. Кроме того, централизация повышает гибкость и способность организации к адаптации, ведь в основном все решать приходится одному человеку, ее лидеру. Однако этот же руководитель способен настолько запутаться в операционных проблемах, что потеряет из виду стратегический аспект деятельности своей фирмы. Иногда возникает и другая проблема: лидер проникается таким энтузиазмом по отношению к новым стратегическим возможностям, что перестает уделять достаточно внимания рутинным операциям, и со временем подобное отношение неизменно потянет организацию на дно. Следует отметить, что та и другая ситуация – довольно частое для предпринимательских фирм явление.