Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортивным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы при этом позволить научиться большему. Это же относится и к коуч-консультанту в бизнесе.

Кто владеет проблемой?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коуч-консультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-консультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об этом.

В течение первых минут беседы клиент очень оживлен и изо всех сил старается дать своему коуч-консультанту необходимую информацию о проблеме. Коуч-консультант пребывает в режиме слушания. Затем в определенный момент позы обоих участников резко меняются. Клиент откидывается назад, как будто он освободился от проблемы, и начинает говорить коуч-консультант, который очень старается предложить идеи или решение проблемы. Обычно клиент позволяет коуч-консультанту делать свою работу, время от времени прерывая его восклицаниями, которые должны показать ему, почему то или иное решение не подходит.

Третьего участника обычно просят просто отмечать, когда «владение проблемой» переходит от одного человека к другому, если это, конечно, происходит. Почти во всех случаях они подтверждают, что через несколько минут клиенту удается передать проблему коуч-консультанту, который берет на себя львиную долю бремени по ее решению.

Большинство из нас усвоили эту модель решения проб­лем в раннем возрасте. Возможно, наши родители, желая быть «хорошими родителями», сами решали некоторые проблемы, вместо того чтобы позволить это сделать нам самим, что позволило бы приобрести навыки и уверенность в себе. Мы научились ждать подобной помощи от коуч-консультанта или родителя. Ответ, таким образом, мы, может быть, и получаем, но не развиваем навыков или уверенности, для того чтобы справляться с такой проблемой в будущем. В свою очередь, мы обычно пытаемся утвердиться как родители и коуч-консультант, решая проблемы наших детей или клиентов.

Я дважды проходил этот урок со своей дочерью Стефани. Первый раз, когда Стефани училась в восьмом классе, она обратилась ко мне за помощью с задачей по алгебре. Она начала с заявления: «Я не понимаю, как решать такие задачи», — и бросила учебник на обеденный стол.

— Чего ты не понимаешь? — спросил я.

— Я ничего не понимаю, — ответила она, ясно давая мне понять, что ждет от меня решения задачи.

Это была одна их тех задачек о том, как далеко за определенный период времени может проплыть по реке лодка. Подавляя ту часть меня, которой хотелось проверить, могу ли я еще решать задачи, коуч-консультант, сидящий во мне, избрал другой подход.

— Наверное, что-то в этой задаче говорит тебе, что ты ее не понимаешь.

— Да, это задача на скорость, мы такие проходили. Но я не поняла учительницу, когда она объясняла. Есть какая-то формула, которую надо использовать, но я не помню какая.

— Ты хоть что-нибудь помнишь об этом?

— Да, но очень мало.

— Насколько мало?

— Ну, думаю, совсем мало. Там только три буквы. Кажется, S — это расстояние, есть еще что-то, связанное со скоростью лодки, и есть t — время. Но я не помню, как все это расставлено в уравнении.

Она уже начала казаться умной самой себе. Но она действительно не помнила уравнение и не знала, как его придумать. Она начала раздражаться. Я понял проблему и хотел помочь, но решил немного помедлить.

— Ты знаешь еще одну вещь, — сказал я, — о том, что я, может быть, имею это решение. И я объясню тебе, как ее решить, но с одним условием. Представь, что бы было, если бы меня тут не было? Что бы ты сделала тогда? Если ты назовешь мне еще три места, где можно было бы узнать, как решить задачу, я объясню тебе. — Я знал, что это несколько неприятно для нее, и она думала, что я вредничаю.

— Ну, я всегда могу позвонить Сьюзен или Тедди. Они соображают. Так что вот тебе два. Думаю, последний шанс — это прочитать раздел 7 в учебнике. Я знаю, что это где-то там. Так что вот тебе уже три!

В результате мы добились нескольких результатов. Стефани решила задачу. В процессе она признала, что знала гораздо больше, чем думала, и почувствовала, что может узнать то, чего она не знает. Я, возможно, потратил больше времени на разговор, чем в том случае, если бы просто решил ей задачу, но так я избавил себя от многих часов работы над задачами по алгебре. С тех пор, обращаясь ко мне за помощью, она говорила: «Вот это я знаю, а вот этого не знаю, но здесь я могу узнать то, чего не знаю. Но ты здесь, и я хочу, чтобы ты мне помог». Я обычно хорошо воспринимал такое приглашение.

Такие простые уроки обе стороны обычно должны пройти несколько раз. Десять лет спустя у Стефани возникли проблемы с ее первой работой вдали от дома. Она готовилась к экзамену по недвижимости в Фениксе и по вечерам работала официанткой и хозяйкой, усаживающей гостей, в ресторане. Она позвонила мне в слезах и сказала, что собирается все бросить, потому что не может справиться со всем, что от нее требуется на работе. Она также начала сомневаться и в том, что сдаст экзамен.

Конечно, это вызвало у меня большую тревогу. Я не хотел, чтобы она все бросила и вылетела с работы. На голове у меня была шляпа родителя, а не коуч-консультанта. Я послушал, как она описывает свою проблему, которая при этом представлялась абсолютно непреодолимой. Она описала пять разных задач, которые вызывали у нее проблемы, включая работу с кассовым аппаратом и счетной машинкой, а также умение отличить лимонный пирог от пирога с заварным кремом, если они оба одинаково покрыты взбитыми сливками. Требования ко всему этому часто возникали одновременно, и она чувствовала, что это выше ее сил.

«Но я ведь профессионал и должен справиться с этим», — подумал я и сразу же начал придумывать разные решения. Когда я начал одно за другим предлагать ей блестящие решения, она стала придумывать такие же блестящие причины, почему они ей не помогут. Она, казалось, решила не искать ответов, потому что их должен был предложить ей я. Это соревнование продолжалось какое-то время, и ни один из нас не уступал ни на дюйм, пока наконец мы оба не устали и нам не захотелось спать.

Вешая трубку, я пребывал в большом унынии. Я не смог ей помочь ни как отец, ни как коуч-консультант. Мысли о том, как я мог бы поступить, несколько часов не давали мне уснуть. Наконец, когда я был уже на грани того, чтобы сдаться, простая и очевидная мысль пришла мне в голову как откровение: «Это не моя проблема. Это ее проблема». Я слышал голос Я 1, который говорил мне, что это жестоко: «В конце концов, она же твоя дочь, и ты должен ей помочь». Но я перестал думать об этом, расслабился и уснул.

На следующее утро я проснулся, думая уже больше как коуч-консультант. Я знал, что она может справиться со своей проблемой и ей просто нужно дать понять, что я верю в нее (конечно, не говоря ей об этом прямо). Я позвонил дочери и попросил оценить свой уровень навыков для выполнения этих заданий по шкале от одного до десяти, причем «семь» означало уровень, приемлемый для ее босса. Она оценила кассовый аппарат на «три», счетную машинку — на «четыре», пироги — на «пять» и все остальное — на «семь».