Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви

Хотите ли вы получить акции обратно? Сколько проданных акций вы хотите получить обратно? Если вы занимаете положение миноритарного акционера, как вы себя при этом чувствуете? Одни чувствуют себя нормально, потому что это снижает их ответственность за состояние собственной жизни. Откровенно говоря, я признаю эту сомнительную логику в себе и думаю, что требуется некоторое мужество, чтобы признаться в этом. Другим же мужества не требуется, они просто не хотят этой ответственности.

Кто входит в ваш совет директоров? Большинство людей все-таки хотят получить обратно некоторое количество акций, находящихся в обращении. Я предлагаю им сделать это на следующем заседании совета директоров. Кто входит в совет? Подумайте о том, не организовали ли вы свою жизнь по отделам, в каждом из которых есть свой директор. Могут быть финансовые директора, директора отделов по связям с общественностью, по семейным делам, карьерному росту, отдыху, религии, ценностям, общественным делам. Входят ли в совет ваши родители? Начальство? Ваши супруги или партнеры? Эти члены совета директоров, возможно, не всегда разделяют ваше мнение, и некоторые более лояльны ко внешним акционерам, чем к вам. Ваша работа топ-менеджера заключается в том, чтобы добиться наилучшей координации вашего видения и синхронизировать как можно больше отделов.

Проведение заседания совета директоров. Затем участники семинара получают час на проведение воображаемого заседания совета. СЕО принимает все решения в соответствии с повесткой дня. Возможные темы на повестке дня.

Акции находятся в обращении? Возможное решение об обратном выкупе.

Продуктовая линия. Какова она сейчас? Есть ли изменения?

Заявление об основной миссии. Происхождение? Требуется ли уточнение?

Жизненные приоритеты.

Оценка мобильности.

Не требуется ли новое определение? Самого себя? Работы? Взаимоотношений?

Все ли важные вопросы были рассмотрены?

Регулярные заседания совета? Время и повестка дня следующего заседания.

На семинарах, где я сравнивал долю акций в обращении до заседания совета директоров с их долей спустя неделю, наблюдалось значительное увеличение доли акций во владении СЕО. Изменение от менее чем 50 процентов до более чем 70 процентов было вполне обычным делом. Это увеличение происходит вопреки тому факту, что обычно есть несколько человек, первоначально заявивших о владении 80 процентами своих акций, но после внимательного пересмотра значительно уменьшивших размер своей доли.

Я знаю некоторых топ-менеджеров, для которых самой сложной задачей было выкупить акции у членов своей семьи. Некоторые чувствовали, что у них много акций, которыми владели покойные родители. Другие продали акции организациям, общему делу или учреждениям. Выкупить акции не всегда просто. Но многого можно добиться за счет ослабления внутреннего конфликта и — в результате — повышения мобильности. Некоторые люди признавались, что не могут вспомнить случая, когда они провели хотя бы час в одиночестве, «ничего не делая». Они были слишком поглощены заботами обо всех своих акционерах. Заседание совета было ценным опытом оценки того, что было для них наиболее важным.

Одна женщина-руководитель из Калифорнии поделилась со мной результатами этого упражнения, которое она проделала всерьез. Во время своего часового заседания она пришла к выводу, что слишком много людей думают, что владеют акциями ее компании. Это были члены ее семьи и коллеги. Она поняла, что ей нужно всерьез заняться выкупом акций и провела большую часть выходных, решая, кому она продала акции и за что, и как она собирается сообщить каждому акционеру о том, что он больше не имеет права голоса. Она поняла, что есть важное различие между правом высказывать мнение и правом голоса. Она также знала, что принятие такой позиции по отношению к акционерам может оказаться для них неожиданностью. Как она полагала, особого первоначального сопротивления и последующего тестирования своей новой политики ей можно было ожидать от членов семьи. Я говорил с ней через несколько недель после того, как эти беседы завершились, и спросил, как все прошло. Она сказала, что для нее и ее акционеров это было настоящим шоком, но результаты, несомненно, позитивны. «В результате я чувствую гораздо больше уважения со стороны мужа и детей, а также менеджера на работе, — сказала она. — По иронии судьбы, я продала все свои акции прежде всего потому, что хотела получить их одобрение. В уме я рисковала потерять одобрение каждого из них, отбирая у них “право голоса”. Теперь я не только получила обратно все акции, но и гораздо больше уважения, чем у меня было раньше. Кроме того, теперь гораздо меньше путаницы при принятии решений. Я должна отвечать только перед собой. Конечно, я принимаю во внимание других людей и даже делаю это лучше, зная, что исхожу из лучших интересов своей компании. В конце концов, главный продукт, который будет производить моя корпорация, — это любовь!» Менее отягощенная заботами, она говорила гораздо свободнее и с большим энтузиазмом по отношению к своей жизни.

Резюме: думайте как СЕО. Все СТОПы предназначены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — главы наших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утраченную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он СЕО, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их. Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром. Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании. Свободные люди приходят к соглашению по взаимным интересам, они не продают себя. Свободным людям не нужно критиковать кого-то или доминировать над другими суверенными субъектами. Им только нужно защищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свободу и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в работе — это научиться обучению. Второе правило — думать за себя. Способность к обучению и росту без способности независимо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

Глава 9

Коучинг

Коучинг — это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг можно определить как содействие мобильности. Это искусство создания — с помощью беседы и поведения — среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям таким образом, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим один важный ингредиент, которому нельзя на­учить, — забота не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым работает коуч.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга, но главное в нем — обучение. Коучинг и обучение идут рядом. Коуч-консультант упрощает обучение. Роль и работа коуча впервые получили признание в спорте (где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимыми для достижения лучших индивидуальных и командных результатов. Естественно, что и менеджеры, которым нравится высокий уровень отдельных личностей и команд в спорте, хотят применить то, что дает коучинг.