Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Кальдерон Адизес

Следующий момент.

Если у кого-то из тех, кто находится в основании пирамиды, возникла идея или проблема, может ли он решить все вопросы самостоятельно? Нет. Он должен дойти до самого верха, чтобы получить одобрение руководства. Легко ли пройти подобный путь, даже если компания проводит политику открытых дверей, повсюду стоят ящики для предложений, а менеджеры постоянно обходят рабочие места подчиненных? Эти факторы меняют ситуацию к лучшему, но не коренным образом. Поэтому люди на низовых уровнях организационной иерархии говорят: «Зачем тратить силы попусту? Если у меня появится хорошая идея, я найду ей применение в другом месте. Заведу собственное дело. Буду подрабатывать у себя в гараже после работы, или уволюсь, как только найду другое место. А пока я здесь – буду делать, что мне говорят, и получать зарплату».

Что происходит, если инициатива преобразований принадлежит руководству? Ведь основная задача высшего руководства – предвидеть будущее и возглавлять преобразования. Но какова вероятность того, что E удастся преодолеть бюрократические рогатки, которые создают A, и осуществить свои планы? Это не легче, чем зачать младенца, надев несколько презервативов.

При этом никто не рассчитывает, что P или A будут выполнять E-функцию. Мы сознательно создали структуру, которая способствует функциональной специализации и поддерживает иерархию функций, и это лишило нас гибкости.

Некоторые организации негибки изначально – это правительственные учреждения, которые рождаются без головы. Они состоят сплошь из A и P. Кто же занимается E? Политики. Правительственные учреждения не имеют дискреционных полномочий. Вся полнота власти при планировании преобразований принадлежит политикам. Работников правительственных учреждений называют государственными служащими или государственными администраторами. В данном случае администрирование сродни обслуживанию.

Тот, кто занимается администрированием, не принимает решений. Он обслуживает принятое решение. Это прекрасно, но в результате мы получаем бюрократию, и это вполне закономерно.

Что делают политики, когда возникает потребность в изменениях? Они назначают людей на должности с учетом политических соображений. Речь идет о тех, кто находится в прямом подчинении у главы подразделения.

Как это выглядит?

Я пришел к выводу, что иерархическая организационная структура, или так называемая пирамида, в том виде, в каком она применялась сотни, если не тысячи лет, не предназначена для стремительных изменений. Она годится для внедрения решений рутинного характера и обеспечивает эффективность и результативность в краткосрочном аспекте, но не в долгосрочной перспективе.

Эта структура линейна. Она предполагает, что мир является плоским. Поток энергии имеет одно-единственное направление – сверху вниз. Политика открытых дверей, обходы руководства и попытки президента урегулировать проблемы – это всего-навсего шунтирование артерий, которые закупорены по замыслу создателей системы. В такой структуре процветают Мертвые пни.

Поток энергии не может идти сверху вниз и снизу вверх под одним и тем же каналам. Поэтому организация должна включать параллельные структуры.

Как это сделать – тема для отдельной книги. Мы разработали модели таких структур в Институте Адизеса и внедрили их в сотнях компаний. Новая структура позволяет быстро осуществлять преобразования, которые носят устойчивый характер, и избежать появления Мертвых пней.

Почему в организациях множатся A

Когда ваша компания была молодой, у вас было много P. Все как одержимые занимались производством результатов. Чтобы выжить, нужно было изо всех сил толкать камень, удовлетворяя потребности клиентов. Как правило, в молодой компании очень мало A: секретарь, бухгалтер да, может быть, один менеджер низового уровня – вот и все ее администраторы. Поэтому молодые компании относительно дезорганизованы. Здесь очень много E и мало A. Такая компания не стоит на месте, она постоянно меняется, адаптируясь к меняющимся условиям.

Со временем происходит нечто весьма любопытное. Администраторы множатся. В компании появляются то новый руководитель, то очередной координатор. Организация развивается по закону Паркинсона. Объем работ остается прежним, но количество людей, которые следят за процессом, неуклонно увеличивается. Они начинают вытеснять E, а затем и P. В конечном итоге организация захлебывается избытком A и умирает.

E приходят и уходят, A остаются

В Израиле любят говорить: «Друзья приходят и уходят, враги остаются». Если перефразировать это высказывание, мы поймем, каким образом компания теряет своих E. Пока организация невелика, в ней много P и несколько A и E. По мере роста компании соотношение E и A начинает меняться, пока в высшем руководстве, во главе иерархии не остается один-единственный E, которого больше не принимают всерьез, считая Поджигателем.

Мне неоднократно приходилось беседовать с основателями компаний, которые с грустью вспоминают дни, когда они могли принять решение за завтраком и внедрить его до обеда. Теперь на утверждение подобного решения, даже если ты остаешься стопроцентным собственником компании, требуется три месяца. Что произошло? Все упирается в A!!! Если пустить дело на самотек, A вытеснит E, а со временем и P.

Теперь организация состоит из людей, которые забыли, как выглядит камень. Им кажется, что главное занятие – это администрирование. Но A-функция – не самоцель. Это всего лишь управление теми, кто толкает камень. Нельзя заниматься администрированием во имя администрирования, задача A – обслуживать клиентов.

Когда жизненное пространство E сужается, тот оказывается под угрозой исчезновения. Есть языки, в которых слова «предприниматель» больше не существует. Одна из моих книг, «Как преодолеть кризисы менеджмента» {42}, переведена на 22 языка, и некоторые переводчики говорили мне: «В вашей книге есть слова, которые мы не можем перевести». «Какие например?» – спрашивал я. «Предприниматель», – отвечали они. «Предприниматель! – удивлялся я. – Быть того не может!»