Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир - Билл Фишер

Для того чтобы сформировать эту команду, Рууд пообещал добиться необходимой поддержки от совета директоров компании, позволяя Аанстаду включить в группу всех, кого он сочтет нужным, с правом снимать этих людей с любых проектов. Такой подход к работе был фактически беспрецедентным для «Hydro», но ситуация была критической. Новая виртуозная команда должна была получить право на повторный анализ такого массива данных, над которым трудились одни из самых лучших профессионалов компании в течение четырех лет.

Получив поддержку руководителей компании, Аанстад принялся за составление списка потенциальных лидеров и участников команды, которая должна была состоять из лучших специалистов компании, обладающих необходимыми техническими знаниями. Он мог выбрать любого сотрудника из любого подразделения, независимо от рода его деятельности. Так как большинство специалистов «Hydro» работали исключительно в своих департаментах, это право свидетельствует об исключительных полномочиях. Принимая во внимание политику компании, это задание было очень деликатным: Аанстад должен был избегать и сторонников, и противников схемы глобальной экспансии «Hydro», чтобы не получить «подгнивший ответ» самоуверенного человека вместо объективного, с научной точки зрения, анализа информации. Иными словами, в этом исследовании не должно быть никакой институциональной примеси. Несмотря на то что о Блоке 34 были наслышаны многие в компании, команде предстояло работать в атмосфере полной секретности.

Лидером рабочей группы с большой осторожностью был выбран Щелл Сунде (Kjell Sunde). У него уже был опыт подобных проектов: в «Hydro» его называли «полицией риска». Он возглавлял независимую группу, которую часто призывали для оценки и повторной проверки перспектив бурения; времени на подготовку и выполнение задачи им обычно давали немного. Неудивительно, что Сунде был специалистом широкого профиля и уже привык быстро включаться в проекты, подходя к ним неформально, поэтому его не останавливали никакие «табели о рангах» в компании. Несмотря на то что он начал свою карьеру в «Hydro» обычным геофизиком, он больше не тратил годы на оценку данных с буровых. Сунде считал себя катализатором, способным самостоятельно управлять командой высококлассных специалистов, которым нужно всего лишь позволить работать по своему усмотрению, слегка направляя их в нужную сторону, Поняв, что им доверяют, считал Сунде, они будут работать лучше, чем при постоянном контроле. В скорлупе, как он говорил, «свобода мотивирует».

Сунде мог выбирать любых сотрудников из списка Аанстада, а также добавлять новых людей при необходимости. Сунде вспоминал: «От них требовались блистательные технические знания и умение работать в команде». Сунде знал, что некоторые из них пользовались репутацией «неуживчивых». Уверенные в своих способностях, они всегда старались доминировать в командах, агрессивно добиваясь популярности, как будто хотели «заарканить уважение и успех». Сунде понимал, что ему придется заставить этих «звезд» эффективно работать вместе. Они не только жаждали признания, но им важно было почувствовать, что они замечательно справляются с работой, предусматривавшей в какой-то степени доминирование над другими. «Мне нужно было, – Сунде подвел итог, – вдохновить их, позволяя добиться популярности, хвалить их за то, за что стоит хвалить, но при этом контролировать – когда и сколько».

Сунде понимал, что жесткий график работы мог стать огромным преимуществом: под таким гнетом члены команды будут работать с удвоенной энергией и не отвлекаться на другие дела. Им предстояло выполнить всю работу в кратчайшие сроки. Сунде организовал еженедельные встречи, на которых члены рабочей группы докладывали о ходе своей работы и высказывали предложения, а также критиковали методику и способы определения пробелов в информации, в которой нуждались другие члены команды. В конце каждой встречи они подводили итоги обсуждения и вырабатывали единый взгляд на происходящее. Подобные встречи представляли собой открытые прямые обсуждения основных вопросов, которые также предусматривали постановку задач и поддержку команды. При этом эффективному обмену идеями ничто не должно было мешать – ни должности членов команды, ни политические соображения, ни чрезмерная корректность в их отношениях.

На первом собрании, 17 апреля, Сунде отметил, что цель команды – не установление виновных, а поиск разумного, подтвержденного фактами объяснения случившегося. Именно в этом направлении им следует двигаться. Подобное видение помогло создать позитивную атмосферу и определить четкое задание для команды, уменьшая при этом беспокойство первоначальной группы, которая должна была предоставить им исходные данные и пояснить свои первичные предположения.

В команде царил боевой дух, хотя сотрудников несколько беспокоили объемы и значимость своего задания. То, что сотрудников включили в проект, означало признание их элитой компании (Командой А, как кто-то сказал), и все они об этом знали. Это свидетельствовало о том, что компания верит в их способность блестяще выполнить работу в напряженных условиях, что казалось невозможным. Большинство членов команды были знакомы друг с другом, поэтому они могли не тратить время и силы на выстраивание отношений и немедленно приступить к работе. Хотя у этой команды не было официального названия, ее члены шутили, что они были не рабочей группой, а «невольниками труда»[328]. Их работа, подчеркнул Сунде, будет проходить автономно от компании, без дотошного контроля и назойливой проверки сверху, однако, как отмечено в записках Рууда, им предоставлялось полное право определения приоритетности задач и доступа к любым необходимым ресурсам; не должно было быть никаких препятствий на пути к быстрому и успешному завершению проекта. Наконец, все понимали: чтобы удовлетворить инвесторов и промышленных аналитиков, их выводы должны быть окончательными, исчерпывающими, не оставляющими места для споров или сомнений.

Так как половина команды была набрана не из Осло, где находилась штаб-квартира компании, Сунде организовал для них особую комнату с необходимым научным оборудованием и средствами связи. Никаких особых удобств там не было, но эта комната стала привычным местом для обсуждения проблем в краткие минуты отдыха и просто для общения. Членам команды предстояло проводить вместе много времени (примерно 90 часов в неделю), часто обедать прямо за рабочим столом и изредка выкраивать минутку, чтобы пропустить стаканчик и расслабиться. Атмосфера в комнате была непринужденной и неформальной, что поощряло открытые, искренние и эмоциональные обсуждения.

Из-за того что такое количество сильных и самоуверенных личностей находилось в столь стесненных условиях, располагаясь на небольшой площади, часто возникала напряженность, приводящая к столкновениям, но давление сроков было так велико, что сотрудникам приходилось сосредотачиваться только на насущных задачах. Все они, как сказал Аанстад, «понимали, что необходимо танцевать в едином ритме». Более того, принимая во внимание норвежские традиции «поддержания равновесия между интересами индивида и группы», они старались избегать бурной конфронтации и личных выпадов. По словам Сунде, члены команды были настолько преданы работе, что ими не нужно было манипулировать или идти на какие-то ухищрения, чтобы заставить их работать усерднее.